Quando qualcosa non funziona abbastanza velocemente in azienda, la diagnosi è spesso immediata.
Serve più produttività.
Bisogna essere più efficienti.
Dobbiamo fare di più.
E quasi inevitabilmente lo sguardo finisce sulle persone.
Quanto lavorano?
Come organizzano il tempo?
Quanto sono concentrate?
Potrebbero fare di più?
Ma forse, prima di chiedere alle persone di aumentare la propria produttività, dovremmo farci una domanda diversa:
quanto è facile, nella nostra organizzazione, riuscire a lavorare bene?
Perché una persona può essere competente, motivata e perfettamente organizzata.
E passare comunque metà della giornata cercando di superare gli ostacoli che l’azienda le mette davanti.
Il tempo che non vediamo
Pensiamo a una normale giornata di lavoro.
Un’informazione necessaria per procedere non è disponibile.
Bisogna scrivere a qualcuno.
Aspettare una risposta.
Per prendere una decisione serve un’autorizzazione.
Per ottenere l’autorizzazione bisogna preparare un documento.
Il documento viene discusso in una riunione.
Alla riunione manca una persona.
Si rimanda la decisione.
Nel frattempo arriva un’urgenza.
Poi una seconda.
A fine giornata quella persona ha lavorato moltissimo.
Ma il progetto è avanzato pochissimo.
È un problema di produttività individuale?
Probabilmente no.
Eppure, se misuriamo soltanto il risultato finale, rischiamo di arrivare proprio a quella conclusione.
Le organizzazioni possono creare attrito
Ogni azienda ha bisogno di processi.
Servono controlli, responsabilità, procedure e momenti di coordinamento.
Il problema nasce quando questi strumenti, invece di facilitare il lavoro, iniziano a rallentarlo.
Una firma in più.
Un livello di approvazione in più.
Una riunione in più.
Un report che nessuno utilizza davvero.
La stessa informazione inserita in tre sistemi diversi.
Una decisione semplice che deve attraversare quattro livelli gerarchici.
Presi singolarmente sembrano dettagli.
Moltiplicati per decine di persone, centinaia di attività e un intero anno di lavoro diventano qualcosa di molto diverso:
attrito organizzativo.
E l’attrito ha un costo.
Solo che raramente compare in una voce di bilancio.
“Facciamo una riunione”
È probabilmente una delle soluzioni più utilizzate nelle organizzazioni.
C’è un problema?
Facciamo una riunione.
Dobbiamo aggiornarci?
Facciamo una riunione.
Serve prendere una decisione?
Facciamo una riunione.
La riunione non è necessariamente il problema.
Il problema è quando diventa la risposta automatica a qualsiasi necessità di coordinamento.
Una riunione di un’ora con otto persone non costa un’ora.
Costa otto ore di lavoro.
E questo senza considerare le interruzioni, la preparazione e il tempo necessario per tornare a concentrarsi su ciò che si stava facendo.
Forse allora la domanda non dovrebbe essere soltanto:
“Questa riunione è utile?”
Ma:
“Vale davvero otto ore del nostro tempo?”
La prospettiva cambia rapidamente.
Anche le autorizzazioni hanno un prezzo
Controllare riduce alcuni rischi.
Ma ogni controllo genera anche un costo.
Tempo.
Attesa.
Passaggi.
Responsabilità distribuite.
E qualche volta produce un effetto ancora più problematico: abitua le persone a non decidere.
Se per ogni scelta devo chiedere conferma al mio responsabile, dopo qualche tempo smetterò probabilmente di chiedermi quale sia la decisione migliore.
Mi chiederò quale decisione approverà il mio responsabile.
È una differenza enorme.
Un’organizzazione può dichiarare di volere persone autonome e contemporaneamente costruire processi che premiano la dipendenza.
Poi magari si domanda perché le persone prendano poca iniziativa.
L’urgenza permanente
Esiste poi un’altra grande nemica della produttività: l’urgenza.
Naturalmente gli imprevisti esistono.
Un cliente importante ha un problema.
Un impianto si ferma.
Un sistema non funziona.
Una consegna rischia di saltare.
Ma quando tutto è urgente, probabilmente non stiamo più parlando di imprevisti.
Stiamo parlando di organizzazione.
Le persone iniziano la giornata con alcune priorità e la terminano dopo averne gestite altre cinque.
I progetti importanti vengono continuamente interrotti da problemi immediati.
E ciò che è importante ma non urgente viene rimandato.
Fino a quando, inevitabilmente, diventa urgente.
A quel punto l’organizzazione può sembrare incredibilmente dinamica.
Tutti corrono.
Tutti risolvono problemi.
Tutti sono occupati.
Ma correre molto non significa necessariamente andare velocemente.
La tecnologia non risolve automaticamente il problema
Quando vogliamo aumentare la produttività, spesso introduciamo nuovi strumenti.
Software.
Automazioni.
Dashboard.
Intelligenza artificiale.
Possono essere straordinariamente utili.
Ma digitalizzare un processo inefficiente non lo rende necessariamente migliore.
A volte significa semplicemente fare più velocemente qualcosa che forse non avremmo dovuto fare affatto.
Prima di automatizzare una procedura, potrebbe quindi essere utile chiedersi:
serve davvero?
Prima di creare una nuova dashboard:
chi prenderà una decisione guardando questi dati?
Prima di aggiungere uno strumento:
quale problema stiamo cercando di risolvere?
La tecnologia può eliminare moltissimo lavoro inutile.
Ma soltanto se prima siamo capaci di riconoscerlo.
La produttività individuale ha un limite
Possiamo insegnare alle persone a organizzare meglio il calendario.
Possiamo ridurre le notifiche.
Possiamo introdurre tecniche di time management.
Possiamo utilizzare strumenti di intelligenza artificiale.
Possiamo chiedere maggiore focalizzazione.
Tutto utile.
Ma esiste un punto oltre il quale l’individuo non può compensare un sistema inefficiente.
Il miglior pilota del mondo non può rendere veloce un’auto con il freno tirato.
E nelle organizzazioni esistono molti freni invisibili.
Processi inutilmente complessi.
Informazioni che non circolano.
Responsabilità poco chiare.
Priorità continuamente modificate.
Sistemi che non comunicano.
Decisioni troppo centralizzate.
Riunioni senza un obiettivo preciso.
Il problema è che spesso chiediamo alle persone di premere più forte sull’acceleratore senza domandarci se qualcuno abbia lasciato inserito il freno.
Forse dovremmo misurare gli ostacoli
Siamo abituati a misurare performance, output, obiettivi e risultati.
Potrebbe essere interessante iniziare a osservare anche altro.
Quanto tempo passa tra una richiesta e una decisione?
Quanti passaggi servono per approvare qualcosa?
Quante volte inseriamo la stessa informazione?
Quante persone partecipano a una decisione che potrebbe prenderne una?
Quante attività vengono interrotte ogni settimana?
Quanti problemi definiti “urgenti” erano prevedibili?
Quante ore trascorriamo in riunioni dalle quali non esce una decisione?
Sono domande meno immediate di un KPI di produttività.
Ma possono raccontarci molto su quanto un’organizzazione aiuti — oppure ostacoli — le persone che vi lavorano.
Togliere prima di aggiungere
Quando vogliamo migliorare qualcosa, la nostra reazione naturale è aggiungere.
Un processo.
Un controllo.
Uno strumento.
Una riunione.
Una procedura.
Una persona.
Forse la produttività richiede qualche volta il movimento contrario.
Togliere.
Un passaggio.
Un’autorizzazione.
Un report.
Una riunione.
Un’attività che non genera più valore.
Una regola nata anni fa per risolvere un problema che oggi non esiste più.
Le organizzazioni accumulano complessità molto facilmente.
Liberarsene è molto più difficile.
Una domanda diversa sulla produttività
Naturalmente la responsabilità individuale conta.
Esistono persone più organizzate, più efficaci e più capaci di altre di utilizzare bene il proprio tempo.
Ignorarlo sarebbe semplicistico.
Ma attribuire automaticamente alle persone ogni problema di produttività lo sarebbe altrettanto.
Perché il risultato di un individuo dipende anche dal sistema nel quale quell’individuo lavora.
Forse, quindi, prima di chiedere:
“Come possiamo far lavorare le persone più velocemente?”
potremmo iniziare da:
“Che cosa impedisce alle persone di lavorare bene?”
La prima domanda cerca di aumentare lo sforzo.
La seconda cerca di eliminare gli ostacoli.
E potrebbe essere proprio questa la differenza tra un’organizzazione che chiede continuamente alle persone di essere più produttive e una che permette loro di esserlo.
Forse il problema della produttività non sono sempre le persone.
A volte è tutto quello che abbiamo costruito intorno a loro.
OKTOPOUS — Il lavoro che cambia