Ci sono ricerche difficili perché il mercato offre pochi professionisti.
E ci sono ricerche che diventano difficili perché, requisito dopo requisito, l’azienda ha costruito un profilo che sul mercato quasi non esiste.
Il candidato dovrebbe provenire dallo stesso settore.
Conoscere esattamente lo stesso prodotto.
Avere lavorato con gli stessi clienti.
Possedere una determinata tecnologia.
Avere esperienza manageriale.
Parlare perfettamente inglese.
Vivere vicino alla sede.
Essere disponibile rapidamente.
E avere una retribuzione compatibile con il budget.
Preso singolarmente, ogni requisito può sembrare ragionevole.
È la loro intersezione che può rendere la ricerca estremamente complessa.
Quando una posizione rimane aperta per mesi, quindi, la domanda non dovrebbe essere soltanto:
“Perché non troviamo il candidato giusto?”
Dovremmo anche chiederci:
“Il candidato che abbiamo descritto esiste davvero nel mercato alle condizioni che stiamo offrendo?”
Il candidato ideale e il candidato possibile non sono la stessa cosa
Quando si apre una posizione è naturale descrivere il profilo ideale.
L’azienda conosce il proprio business e cerca di ridurre il rischio.
Se opera in un settore complesso, preferirà qualcuno che lo conosca.
Se utilizza una tecnologia particolare, cercherà esperienza su quella tecnologia.
Se vende all’estero, richiederà inglese.
Se la sede richiede presenza, cercherà qualcuno vicino.
Il problema nasce quando tutte le preferenze diventano requisiti obbligatori.
A quel punto la job description non rappresenta più soltanto ciò che serve per svolgere bene il lavoro.
Rappresenta la somma di tutto ciò che sarebbe desiderabile avere.
Come nasce il candidato “unicorno”
Il fenomeno spesso avviene progressivamente.
La funzione chiede:
“Deve conoscere il nostro settore.”
Il CEO aggiunge:
“Preferibilmente deve venire da un concorrente.”
HR:
“Serve esperienza manageriale.”
Operations:
“Deve conoscere questa tecnologia.”
La proprietà:
“Meglio qualcuno che abbia già lavorato in una PMI.”
Poi arriva la geografia:
“Non oltre 40 chilometri.”
Infine il budget:
“La RAL non può superare questa cifra.”
Tutte le richieste hanno una logica.
Ma nessuno ha ancora verificato quante persone sul mercato le soddisfino contemporaneamente.
Il problema non è il numero dei requisiti
Una posizione può legittimamente richiedere molte competenze.
Il punto è capire quali siano realmente indispensabili.
Un chirurgo deve possedere determinate qualifiche.
Un Regulatory Affairs specialist può necessitare di esperienza specifica.
Un Automation Engineer può dover conoscere una determinata architettura tecnologica.
Non avrebbe senso eliminare requisiti essenziali semplicemente per aumentare il numero dei candidati.
La domanda corretta è:
quale requisito predice realmente la capacità di avere successo nella posizione?
Must-have, nice-to-have e requisiti acquisibili
Una classificazione utile può essere articolata su tre livelli.
Must-have
Sono caratteristiche senza le quali il candidato difficilmente potrebbe svolgere il ruolo con successo.
Nice-to-have
Sono caratteristiche che migliorano la compatibilità, ma non sono necessariamente indispensabili.
Acquisibili
Sono conoscenze che un professionista competente può apprendere in tempi ragionevoli dopo l’ingresso.
Questa terza categoria è particolarmente importante.
Non tutto ciò che il candidato non conosce oggi deve necessariamente diventare un motivo di esclusione.
Un esempio: Plant Manager
Immaginiamo un’azienda che cerchi un Plant Manager.
La richiesta iniziale potrebbe essere:
esperienza nello stesso settore;
stesso prodotto;
stessa tecnologia;
almeno 150 persone gestite;
Lean Manufacturing;
inglese;
esperienza internazionale;
residenza entro 30 chilometri.
Ma cosa serve realmente?
Forse il prodotto specifico può essere imparato.
Forse è molto più importante avere gestito un processo produttivo comparabile.
Forse 100 persone invece di 150 non modificano sostanzialmente la capacità manageriale.
Forse la distanza può essere affrontata attraverso relocation.
Rivedere questi elementi non significa abbassare la qualità.
Significa capire dove si trova davvero il valore del candidato.
Stesso settore non significa automaticamente esperienza trasferibile
È uno degli equivoci più comuni.
Due aziende appartenenti allo stesso settore possono avere:
processi differenti;
clienti differenti;
tecnologie differenti;
dimensioni differenti;
modelli organizzativi differenti.
Al contrario, un professionista proveniente da un settore adiacente può aver affrontato problemi molto simili.
Per questo “stesso settore” dovrebbe essere verificato, non semplicemente assunto come requisito universale.
Per un commerciale può contare più il cliente del prodotto
Immaginiamo un Sales Director.
L’azienda potrebbe volerlo dallo stesso settore.
Ma il vero elemento trasferibile potrebbe essere:
vendita agli stessi interlocutori;
stesso canale;
ciclo di vendita simile;
stessa complessità negoziale;
gestione di distributori;
vendita su commessa;
Key Account internazionali.
Un manager proveniente da un prodotto differente potrebbe quindi avere un’esperienza commerciale più pertinente di un candidato dello stesso settore ma con un modello di vendita completamente diverso.
Per un Plant Manager può contare più il processo
Un Plant Manager proveniente esattamente dallo stesso prodotto potrebbe sembrare perfetto.
Ma potrebbe avere lavorato in uno stabilimento:
molto più piccolo;
molto più automatizzato;
con processi differenti;
con una struttura manageriale completamente diversa.
Un candidato proveniente da un altro settore ma abituato a processi industriali analoghi potrebbe essere più trasferibile.
Per un Procurement Manager conta cosa compra
Anche qui il settore aziendale racconta solo una parte della storia.
Può essere più importante capire:
quali categorie gestisce;
quali fornitori;
quali mercati geografici;
quale livello di volatilità;
quale complessità contrattuale;
quale spend.
La market map dovrebbe essere costruita di conseguenza.
Per un CFO può contare la fase aziendale
Un CFO di una grande multinazionale e il primo CFO di una PMI familiare possono avere lo stesso titolo ma lavorare in contesti molto differenti.
Per una ricerca può essere più importante avere esperienza in:
managerializzazione;
controllo di gestione;
internazionalizzazione;
M&A;
rapporti con fondi;
ristrutturazione;
crescita;
passaggio generazionale.
Il settore può diventare secondario rispetto al mandato.
La tecnologia: quando è davvero indispensabile?
Nei ruoli tecnici questa domanda diventa particolarmente importante.
Se cerchiamo un PLC Programmer, la conoscenza di una specifica piattaforma può essere molto rilevante.
Ma dobbiamo chiederci:
quanto tempo servirebbe a un professionista esperto per passare da una tecnologia simile alla nostra?
Se servono anni, il requisito è probabilmente un must-have.
Se servono alcune settimane o mesi, potrebbe essere acquisibile.
La risposta dipende dal ruolo e dal livello di autonomia necessario fin dall’ingresso.
“Deve essere operativo dal primo giorno”
È una richiesta comprensibile.
Ma quasi nessun nuovo assunto è realmente produttivo al 100% dal primo giorno.
Deve conoscere:
azienda;
persone;
prodotti;
processi;
clienti;
sistemi;
cultura.
Pretendere che il candidato abbia già sperimentato ogni elemento della posizione può ridurre enormemente il mercato per evitare un periodo di apprendimento che, in una certa misura, esisterà comunque.
Quanti candidati esistono davvero?
Questa è una delle domande più importanti della ricerca.
Immaginiamo che il mercato contenga:
300 professionisti con il titolo corretto.
Dopo il filtro settoriale ne rimangono 80.
Con la tecnologia richiesta: 30.
Con esperienza manageriale: 15.
Geograficamente compatibili: 6.
Con una RAL compatibile: 3.
Disponibili a valutare: forse 1.
I numeri sono puramente esemplificativi, ma mostrano il principio.
Il mercato non si restringe in modo lineare.
Ogni filtro agisce sui filtri precedenti.
Una job description può sembrare ragionevole e produrre un mercato minuscolo
Questo è il motivo per cui leggere semplicemente i requisiti non basta.
Serve una market map.
Bisogna verificare:
quante aziende possiedono quelle competenze;
quanti professionisti;
dove si trovano;
che seniority hanno;
quali package;
quali titoli utilizzano;
quali esperienze adiacenti potrebbero essere trasferibili.
Solo così possiamo capire se il brief iniziale è realistico.
Quando il mercato dice “no”
Una ricerca diretta non dovrebbe limitarsi a eseguire le istruzioni iniziali indefinitamente.
Se dopo una mappatura emerge che la combinazione richiesta è quasi inesistente, il dato deve tornare all’azienda.
Per esempio:
“Il mercato contiene pochissimi candidati con tutti questi requisiti.”
A quel punto bisogna decidere.
Quale variabile possiamo modificare?
Il market feedback non è una giustificazione
Questo punto è importante.
Dire:
“Il candidato non si trova”
senza aver esplorato sistematicamente il mercato ha poco valore.
Il feedback deve essere concreto.
Quali aziende sono state analizzate?
Quali profili esistono?
Quali requisiti stanno restringendo maggiormente il bacino?
Quali candidati sarebbero interessanti modificando un singolo parametro?
Quali sono le aspettative economiche?
Quali obiezioni ricorrono?
Il market feedback dovrebbe permettere all’azienda di prendere una decisione.
Quale requisito modificare per primo?
Non necessariamente quello più difficile.
Bisogna modificare quello che offre il miglior rapporto tra:
ampliamento del mercato
e
rischio per la qualità dell’inserimento.
Se eliminare la conoscenza di un determinato software triplica il mercato e quella competenza è apprendibile, potrebbe avere senso.
Se eliminare una certificazione obbligatoria rende il candidato inadatto al ruolo, ovviamente no.
La priorità dipende dalla posizione.
La geografia è spesso uno dei filtri più potenti
Una ricerca può essere realistica a livello nazionale e quasi impossibile entro 30 chilometri.
Per questo la sede deve essere analizzata insieme agli altri requisiti.
Possiamo valutare:
pendolarismo;
territori confinanti;
relocation;
presenza settimanale;
flessibilità;
candidati originari della zona.
Non sempre la geografia è modificabile.
Ma deve almeno essere misurata.
Anche la RAL può creare un candidato inesistente
Immaginiamo che l’azienda cerchi un manager con responsabilità tipiche di ruoli retribuiti sul mercato significativamente sopra il budget disponibile.
Il candidato può esistere.
Ma potrebbe non esistere a quella retribuzione.
È una distinzione fondamentale.
Il brief comprende infatti non soltanto competenze e geografia.
Comprende anche le condizioni alle quali l’azienda vuole attrarre il professionista.
Titolo, responsabilità e retribuzione devono essere coerenti
Un’azienda può chiamare una posizione:
Direttore Commerciale
ma offrire un package tipico di un Sales Manager.
Oppure cercare un:
CFO
con responsabilità molto ampie e una retribuzione non coerente con il mercato target.
Cambiare il job title non cambia il mercato.
I candidati valutano il perimetro reale.
Il problema dell’età mascherata da esperienza
È preferibile definire la seniority attraverso ciò che la persona deve aver affrontato professionalmente, evitando di trasformare implicitamente la ricerca in una fascia anagrafica.
Per esempio, invece di immaginare un candidato di una certa età, possiamo chiedere:
ha gestito team?
ha affrontato trasformazioni?
ha avuto responsabilità economica?
ha guidato progetti comparabili?
ha lavorato con determinati stakeholder?
Sono elementi molto più utili per valutare l’idoneità professionale.
“Almeno 10 anni di esperienza” è sempre necessario?
Non necessariamente.
Gli anni sono una proxy.
Ciò che interessa davvero è che cosa è successo durante quegli anni.
Due persone con dieci anni di esperienza possono avere percorsi profondamente differenti.
In alcune ricerche una determinata profondità professionale è essenziale.
Ma è spesso più utile descriverla attraverso responsabilità ed esperienze concrete.
Il rischio della copia del precedente titolare
Quando una persona lascia l’azienda, può nascere una ricerca del tipo:
“Ne vogliamo uno uguale, ma migliore.”
Stesso settore.
Stesso percorso.
Stesse competenze.
Stesso stile.
Ma se l’azienda sta cambiando, potrebbe essere proprio il momento di chiedersi se il ruolo debba evolvere.
La sostituzione non deve necessariamente essere una clonazione.
Il rischio del candidato costruito durante i colloqui
Un altro fenomeno appare dopo aver incontrato molte persone.
Il candidato A è molto tecnico.
Il candidato B è un ottimo manager.
Il candidato C parla tre lingue.
Il candidato D conosce perfettamente il settore.
Il candidato E vive vicino.
Progressivamente il benchmark diventa:
tecnico come A + manager come B + lingue di C + settore di D + geografia di E.
Ma quella persona potrebbe non esistere.
Bisogna continuare a confrontare i candidati con il mandato della posizione, non con la somma dei migliori elementi incontrati.
Quando è giusto non scendere a compromessi?
Ci sono requisiti sui quali non dovrebbe esserci compromesso.
Per esempio, quando riguardano:
requisiti professionali necessari;
sicurezza;
responsabilità regolamentate;
competenze tecniche essenziali;
esperienze senza le quali il ruolo non può essere svolto.
L’obiettivo non è “rendere facile” la ricerca.
È eliminare i vincoli che non producono valore sufficiente.
Allargare il mercato non significa abbassare l’asticella
Questa distinzione è centrale.
Se cerchiamo un Sales Director esclusivamente tra cinque concorrenti e scopriamo professionisti eccellenti in settori adiacenti con gli stessi clienti, stiamo ampliando il mercato.
Non necessariamente riducendo la qualità.
Se cerchiamo un Plant Manager in settori con processi produttivi comparabili, stiamo ragionando sulla trasferibilità.
Se allarghiamo geograficamente la ricerca mantenendo le competenze, stiamo modificando un vincolo differente.
Flessibilità e compromesso non sono sinonimi.
Come capire se una competenza è trasferibile
Possiamo porci tre domande.
Quanto è specifica?
Una conoscenza regolatoria molto specialistica può essere poco trasferibile.
Quanto tempo serve per apprenderla?
Se il ramp-up è ragionevole, può non essere un must-have.
Quanto incide sul successo iniziale?
Una competenza necessaria nelle prime settimane pesa diversamente da una che servirà dopo un anno.
Questo permette di costruire un brief più realistico.
Quando la ricerca diretta aiuta
La ricerca diretta è particolarmente utile perché permette di verificare il brief sul mercato reale.
Non aspettiamo soltanto le candidature.
Possiamo costruire una mappa e osservare:
chi esiste;
dove lavora;
quale esperienza possiede;
quali elementi mancano;
quanto guadagna;
quanto è mobile;
quanto è interessato.
Il mercato diventa una fonte di dati per migliorare la ricerca.
E se il candidato perfetto esiste ma non vuole cambiare?
Anche questo è possibile.
Una market map può individuare esattamente le persone desiderate.
Ma potrebbero:
stare bene dove sono;
avere appena ricevuto una promozione;
guadagnare più del budget;
non voler cambiare territorio;
non essere interessate al progetto.
Quindi dobbiamo distinguere:
esistenza del profilo
da
accessibilità del profilo.
Un mercato con dieci candidati teoricamente perfetti ma nessuno disponibile è comunque molto difficile.
Il progetto deve essere competitivo
Più il profilo è raro, più diventa importante la qualità della proposta.
Un candidato con competenze molto richieste può avere più alternative.
L’azienda deve quindi essere in grado di spiegare:
perché il ruolo è interessante;
quale autonomia offre;
quali obiettivi;
quale crescita;
quale package;
quale organizzazione;
quale progetto.
Non possiamo rendere il mercato più ampio semplicemente aumentando le richieste al candidato.
Come ricalibrare una ricerca bloccata
Quando una ricerca non produce risultati, possiamo rivederla in questo ordine:
1. Mandato
Che cosa deve realmente ottenere questa persona?
2. Must-have
Quali competenze sono davvero indispensabili?
3. Trasferibilità
Quali esperienze analoghe possono funzionare?
4. Mercati target
Stiamo guardando soltanto ai concorrenti?
5. Geografia
Possiamo ampliare il bacino?
6. Seniority
Stiamo chiedendo più esperienza di quella necessaria?
7. Package
È coerente con il mercato?
8. Processo
Stiamo perdendo candidati validi durante la selezione?
Questa revisione non deve necessariamente modificare tutto.
A volte basta intervenire su una sola variabile.
Come lavora OKTOPOUS quando un profilo sembra introvabile
Una ricerca difficile non dovrebbe trasformarsi semplicemente in:
“Continuiamo a cercare finché qualcuno appare.”
È utile costruire una rappresentazione del mercato.
OKTOPOUS può partire da:
analisi del mandato;
distinzione tra must-have e nice-to-have;
definizione delle aziende target;
analisi dei mercati adiacenti;
mappatura geografica;
ricerca diretta dei professionisti;
raccolta del feedback del mercato.
Se il mercato evidenzia un forte disallineamento tra brief e disponibilità dei candidati, quell’informazione diventa parte del confronto con l’azienda.
L’obiettivo non è soltanto trovare persone.
È capire dove esiste il mercato professionale più coerente con il problema da risolvere.
OKTOPOUS ha sede a Milano, mentre il perimetro della ricerca viene costruito sulla base delle competenze e della geografia rilevanti per la posizione.
In sintesi: prima di dire che il candidato non si trova, verifica se può esistere
Una ricerca difficile non è necessariamente una ricerca impossibile.
Ma più vincoli introduciamo, più piccolo diventa il mercato.
Per questo conviene distinguere:
ciò che è indispensabile;
ciò che è preferibile;
ciò che può essere imparato;
ciò che può essere modificato nella proposta.
Il compito della ricerca non è semplicemente trovare qualcuno che corrisponda a una lista.
È individuare quali professionisti possono realmente avere successo nella posizione.
E quando il mercato dimostra che la combinazione iniziale è troppo rara, il feedback più utile non è:
“Non abbiamo ancora trovato nessuno.”
È:
“Ecco quali requisiti stanno restringendo il mercato e cosa cambia se ne modifichiamo uno.”
FAQ
Come capire se sto cercando un candidato impossibile da trovare?
È utile costruire una market map e verificare quante persone soddisfino contemporaneamente competenze, settore, seniority, geografia e condizioni economiche richieste.
Cosa sono i must-have e i nice-to-have?
I must-have sono requisiti realmente necessari per avere successo nella posizione. I nice-to-have sono caratteristiche utili ma non necessariamente indispensabili.
Ampliare i requisiti significa abbassare la qualità?
Non necessariamente. Considerare settori adiacenti, competenze trasferibili o un bacino geografico più ampio può aumentare il mercato mantenendo elevata la qualità professionale.
È necessario cercare sempre nello stesso settore?
Dipende dal ruolo. Per alcune posizioni possono essere più importanti processo, tecnologia, cliente, canale, mercato dei fornitori o fase aziendale.
Cosa fare se il budget è inferiore alla RAL dei candidati disponibili?
Il disallineamento dovrebbe essere evidenziato attraverso il feedback del mercato. L’azienda può quindi rivedere budget, seniority, perimetro o altri elementi della ricerca.
Quanto conta la geografia?
Può essere uno dei filtri più restrittivi, soprattutto per ruoli che richiedono presenza. È utile verificare pendolarismo, territori limitrofi e relocation prima di escludere candidati.
Un head hunter può dire che il profilo richiesto non è realistico?
Una ricerca strutturata dovrebbe restituire feedback sul mercato. Se la combinazione richiesta è estremamente rara, è utile evidenziare quali criteri stanno limitando maggiormente il bacino.
Un head hunter di Milano deve cercare candidati a Milano?
No. La sede della società di head hunting e la geografia della ricerca sono distinte. Il mercato dovrebbe essere definito in funzione della posizione.