Per molti anni abbiamo raccontato la carriera come una scala.
Si entra in azienda.
Si impara un mestiere.
Si acquisisce esperienza.
Si diventa più bravi.
E poi, a un certo punto, si inizia a gestire altre persone.
Responsabile.
Manager.
Direttore.
È ancora oggi uno dei percorsi professionali più diffusi.
Ed è anche uno dei più automatici.
Ma forse dovremmo iniziare a chiederci se questa traiettoria abbia ancora senso per tutti.
Essere molto bravi in un lavoro non significa essere bravi a gestire persone
Un eccellente sviluppatore può diventare un pessimo responsabile tecnico.
Un grande commerciale può trovarsi in difficoltà come Sales Manager.
Un ingegnere molto competente può non avere alcuna attitudine alla gestione di un team.
Non perché gli manchi qualcosa.
Semplicemente perché si tratta di mestieri diversi.
Gestire persone richiede competenze specifiche.
Delegare.
Dare feedback.
Affrontare conflitti.
Prendere decisioni impopolari.
Sviluppare le competenze degli altri.
Gestire aspettative diverse.
Creare contesti nei quali le persone possano lavorare bene.
Sono capacità che non derivano automaticamente dall’eccellenza tecnica.
Eppure in molte organizzazioni la promozione manageriale continua a rappresentare il principale riconoscimento per chi ottiene buoni risultati.
La promozione che allontana dal lavoro che amiamo
C’è poi un altro elemento.
Non tutti vogliono diventare manager.
E questa dovrebbe essere una considerazione perfettamente legittima.
Un programmatore può amare scrivere software.
Un progettista può voler continuare a progettare.
Un tecnico può voler approfondire ulteriormente la propria specializzazione.
Un professionista può desiderare maggiore responsabilità, autonomia, riconoscimento economico e impatto senza necessariamente voler coordinare dieci persone.
Ma in molte aziende arriva un momento in cui la crescita sembra imporre una scelta:
o inizi a gestire persone oppure smetti di crescere.
Il risultato è paradossale.
Premiamo una persona perché è molto brava nel proprio lavoro togliendole progressivamente proprio quel lavoro.
Il management non dovrebbe essere un premio
Forse uno degli errori culturali più profondi consiste nel considerare il ruolo manageriale come un riconoscimento.
“Sei stato bravo, quindi ti promuoviamo a responsabile.”
Ma essere manager non è un premio.
È una responsabilità diversa.
Dovrebbe essere una scelta professionale basata su attitudini, competenze e motivazioni specifiche.
Non il passaggio obbligato per aumentare stipendio e status.
Perché quando il management diventa l’unico modo per avanzare, rischiamo di produrre due problemi contemporaneamente.
Perdiamo un ottimo specialista.
E otteniamo un manager che magari non desiderava esserlo.
La carriera può avere più di una direzione
Alcune organizzazioni hanno già introdotto modelli alternativi.
I cosiddetti dual career path.
Da una parte il percorso manageriale.
Dall’altra quello specialistico.
Un professionista può continuare a crescere come esperto, aumentando responsabilità, influenza, autonomia e retribuzione senza assumere necessariamente la gestione diretta di persone.
Principal Engineer.
Senior Scientist.
Distinguished Engineer.
Technical Fellow.
Sono esempi di ruoli nati proprio per riconoscere che il valore professionale non coincide necessariamente con il numero di persone che riportano a qualcuno.
È un cambio culturale importante.
Perché significa accettare che un professionista altamente specializzato possa avere un valore economico e organizzativo comparabile — e in alcuni casi superiore — a quello di un manager.
Ma nelle aziende il potere passa ancora attraverso le persone
Qui emerge probabilmente uno dei nodi più interessanti.
In molte organizzazioni status e responsabilità sono ancora collegati alla dimensione del team.
Quante persone gestisci?
Quanto budget controlli?
Quante funzioni riportano a te?
Sono metriche immediate.
È molto più difficile misurare il valore di qualcuno che non gestisce persone ma possiede una competenza critica, influenza decisioni strategiche o risolve problemi che pochi altri saprebbero affrontare.
E ciò che è difficile da misurare tende spesso a essere riconosciuto meno.
Così il percorso manageriale rimane più visibile.
Più leggibile.
E spesso meglio retribuito.
Crescere non significa necessariamente salire
Forse dovremmo anche ripensare la metafora stessa della carriera.
Parliamo continuamente di salire.
Salire di livello.
Salire nell’organigramma.
Arrivare in alto.
Ma una carriera può anche allargarsi.
Può diventare più profonda.
Più specialistica.
Più complessa.
Può significare lavorare su problemi più difficili.
Diventare un riferimento per l’organizzazione.
Guidare tecnicamente un progetto senza avere riporti diretti.
Formare colleghi.
Influenzare decisioni.
Costruire nuove competenze.
Tutto questo è crescita.
Anche se nell’organigramma non comporta necessariamente un rettangolo più grande.
E cambia anche il concetto di leadership
C’è infine un’altra distinzione importante.
Leadership e management non sono sinonimi.
Una persona può esercitare una forte leadership senza gestire formalmente nessuno.
Può essere ascoltata perché competente.
Perché sa costruire consenso.
Perché aiuta gli altri.
Perché vede problemi che gli altri non vedono.
Perché è capace di orientare un gruppo verso una soluzione.
Le organizzazioni più evolute hanno probabilmente bisogno di più persone capaci di esercitare questo tipo di influenza.
Non necessariamente di più manager.
La domanda vera
Forse allora la domanda non dovrebbe essere:
“Questa persona è pronta per diventare manager?”
Ma:
“Come vuole crescere questa persona e dove può generare più valore?”
Per qualcuno la risposta sarà guidare un team.
Per qualcun altro diventare uno specialista ancora più forte.
Entrambe sono carriere.
Entrambe richiedono investimento.
Entrambe meritano riconoscimento.
Perché se continuiamo a considerare il management come l’unico modo per crescere, rischiamo di costruire organizzazioni piene di persone che hanno ottenuto la promozione che aspettavano.
E il lavoro che non desideravano.
Forse fare carriera non dovrebbe significare salire nell’organigramma.
Dovrebbe significare aumentare il proprio valore, il proprio impatto e la propria capacità di contribuire.
Anche senza diventare il capo di qualcuno.
OKTOPOUS — Il lavoro che cambia