“Come va?”
“Un disastro. Non ho un minuto.”
È una risposta che nel mondo del lavoro sentiamo continuamente.
Agende piene, riunioni una dietro l’altra, telefonate, notifiche, messaggi, mail a cui rispondere. Giornate che finiscono con la sensazione di aver fatto moltissime cose e, qualche volta, con il dubbio di non aver fatto quelle veramente importanti.
Essere occupati è diventato quasi uno status professionale.
Se abbiamo l’agenda piena significa che siamo richiesti. Se rispondiamo immediatamente significa che siamo efficienti. Se partecipiamo a dieci riunioni significa che siamo coinvolti. Se lavoriamo contemporaneamente su molti progetti significa che siamo produttivi.
Ma siamo sicuri che sia davvero così?
Essere occupati e produrre valore non sono la stessa cosa
C’è una differenza importante tra attività e risultato.
Possiamo trascorrere una giornata intera rispondendo a mail, partecipando a call, preparando aggiornamenti, chiedendo autorizzazioni e gestendo piccole urgenze.
Abbiamo lavorato?
Certamente.
Abbiamo prodotto valore?
È una domanda diversa.
Il problema è che l’attività è molto più facile da vedere del valore.
Vediamo una persona collegata fino alle otto di sera. Non vediamo altrettanto facilmente la qualità di una decisione presa dopo due ore di riflessione.
Vediamo venti mail inviate. È più difficile misurare il valore di una conversazione che ha evitato tre mesi di lavoro nella direzione sbagliata.
Vediamo un’agenda piena di riunioni. Non sappiamo quante di quelle riunioni fossero realmente necessarie.
Così rischiamo di utilizzare inconsapevolmente l’occupazione come indicatore della produttività.
Abbiamo costruito organizzazioni che interrompono continuamente le persone
C’è poi un altro elemento.
Una parte importante del lavoro contemporaneo richiede concentrazione.
Analizzare un problema complesso.
Scrivere.
Progettare.
Programmare.
Preparare una strategia.
Interpretare dei dati.
Prendere una decisione importante.
Sono attività che hanno bisogno di una risorsa sempre più rara: tempo senza interruzioni.
Eppure molte organizzazioni funzionano esattamente nella direzione opposta.
Una riunione alle 9.
Una call alle 10.30.
Un messaggio urgente alle 11.
Una mail alla quale sarebbe opportuno rispondere subito.
Un’altra riunione dopo pranzo.
Una notifica.
Una richiesta.
Un aggiornamento.
Alla fine della giornata abbiamo interagito moltissimo con il lavoro.
Ma quanto tempo abbiamo realmente avuto per fare il lavoro?
Il paradosso dei manager
Il fenomeno diventa ancora più interessante quando riguarda chi dovrebbe occuparsi di strategia e decisioni.
Più una persona cresce nell’organizzazione, più aumenta il numero delle questioni nelle quali viene coinvolta.
Riunioni.
Approvazioni.
Budget.
Persone.
Clienti.
Problemi.
Progetti.
Decisioni.
Ed è perfettamente comprensibile.
Ma esiste un paradosso: le persone alle quali chiediamo di pensare maggiormente al futuro sono spesso quelle alle quali lasciamo meno tempo per farlo.
Un manager con l’agenda occupata al 100% può essere estremamente efficiente nel gestire ciò che accade oggi.
Ma quando pensa a quello che potrebbe accadere tra sei mesi?
Quando osserva il mercato?
Quando mette in discussione un processo?
Quando incontra qualcuno senza un obiettivo operativo immediato?
Quando studia qualcosa che ancora non serve?
Quando semplicemente pensa?
Il tempo apparentemente “vuoto” può essere uno dei momenti professionalmente più produttivi di una giornata.
Eppure è probabilmente quello che difendiamo meno.
Il tempo libero nell’agenda ci mette a disagio
C’è anche una componente culturale.
Immaginiamo due manager.
Il primo passa da una riunione all’altra dalle 9 alle 18.
Il secondo ha due ore completamente libere nel pomeriggio.
Chi dei due ci sembra più impegnato?
Probabilmente il primo.
Ma non sappiamo nulla sulla loro efficacia.
Il secondo potrebbe utilizzare quelle due ore per capire perché un prodotto sta perdendo clienti, ripensare l’organizzazione del proprio team o preparare una decisione che avrà conseguenze per i prossimi tre anni.
Eppure quelle due ore, viste da fuori, sembrano vuote.
Abbiamo sviluppato una cultura del lavoro nella quale il tempo deve essere continuamente riempito.
Forse dovremmo iniziare a considerare che non tutto il tempo disponibile è tempo inutilizzato.
Anche l’efficienza ha un limite
Cerchiamo continuamente di rendere il lavoro più efficiente.
Software più veloci.
Automazioni.
Intelligenza artificiale.
Meeting più brevi.
Processi digitali.
Strumenti di collaborazione.
È giusto.
Ma accade spesso qualcosa di curioso.
Quando recuperiamo un’ora grazie a una maggiore efficienza, raramente utilizziamo quell’ora per lavorare meno o pensare meglio.
La riempiamo con altro lavoro.
E così la tecnologia che dovrebbe liberarci tempo finisce qualche volta semplicemente per aumentare il numero delle cose che possiamo fare nello stesso tempo.
Il risultato rischia di essere un’organizzazione estremamente efficiente nel fare moltissime cose, senza necessariamente chiedersi abbastanza spesso quali valga davvero la pena fare.
Forse la produttività è anche sapere cosa non fare
Una delle capacità più importanti nelle organizzazioni potrebbe allora essere la sottrazione.
Quale riunione possiamo eliminare?
Quale report nessuno utilizza realmente?
Quale autorizzazione esiste soltanto perché è sempre esistita?
Quale informazione potrebbe essere condivisa senza convocare dieci persone?
Quale attività stiamo continuando a svolgere senza ricordarci più perché?
Quale decisione potrebbe prendere direttamente chi è più vicino al problema?
Sono domande meno spettacolari dell’introduzione di una nuova tecnologia.
Ma potrebbero liberare una quantità sorprendente di tempo.
Il lavoro che cambia potrebbe avere bisogno di più spazio, non di più velocità
L’intelligenza artificiale e l’automazione continueranno probabilmente a ridurre il tempo necessario per molte attività.
Questo non significa necessariamente che dovremo riempire immediatamente ogni minuto recuperato con altre attività.
Potremmo utilizzare una parte di quel tempo per ciò che le macchine fanno ancora con difficoltà: comprendere contesti, mettere insieme informazioni lontane, costruire relazioni, immaginare alternative, formulare domande, assumersi responsabilità e prendere decisioni in condizioni di incertezza.
In altre parole: pensare.
Forse una delle sfide delle organizzazioni dei prossimi anni non sarà riuscire a far fare alle persone sempre più cose.
Sarà capire quali cose non devono più fare.
Per lasciare spazio a quelle che contano davvero.
E allora, la prossima volta che guardiamo un’agenda completamente piena, potremmo evitare di considerarla automaticamente un segnale di produttività.
Potrebbe esserlo.
Oppure potrebbe raccontarci esattamente il contrario.
Forse non abbiamo bisogno di persone ancora più occupate.
Forse abbiamo bisogno di organizzazioni capaci di lasciare alle persone anche il tempo per pensare.
OKTOPOUS — Il lavoro che cambia