La ricerca sembra praticamente conclusa.

L’azienda ha individuato il candidato.

I colloqui sono andati bene.

Le aspettative economiche sono compatibili.

Il candidato è interessato.

Arriva l’offerta e viene accettata.

A quel punto il professionista comunica all’attuale azienda la propria intenzione di dimettersi.

Ed è proprio in quel momento che può comparire un nuovo elemento:

la controfferta.

Un aumento della RAL.

Una promozione.

Un bonus.

Maggiore flessibilità.

Un nuovo perimetro di responsabilità.

Una promessa di crescita.

Il candidato che sembrava deciso comincia a rivalutare la situazione.

E una ricerca che appariva chiusa può improvvisamente riaprirsi.

La controfferta non può essere eliminata completamente dal processo di selezione.

Ma può essere anticipata, compresa e gestita molto prima delle dimissioni.

Che cos’è una controfferta?

Nel recruiting, la controfferta è una proposta che l’attuale datore di lavoro presenta a un dipendente dopo aver saputo che sta valutando concretamente di lasciare l’azienda.

L’obiettivo è trattenerlo.

Può essere esclusivamente economica, ma non necessariamente.

La società può proporre:

aumento di stipendio;

bonus;

promozione;

nuovo job title;

ampliamento delle responsabilità;

smart working;

maggiore flessibilità;

cambio di responsabile;

trasferimento;

percorso di carriera;

partecipazione a nuovi progetti.

In alcuni casi può intervenire direttamente il CEO, l’imprenditore o un manager senior.

Per questo la controfferta può avere anche una forte componente relazionale ed emotiva.

Perché le aziende fanno controfferte?

La risposta più immediata è:

per non perdere una persona importante.

Ma dietro questa decisione possono esserci motivazioni differenti.

Sostituire il professionista può essere difficile.

Il mercato può essere povero di competenze.

Il dipendente può gestire clienti strategici.

Può possedere conoscenze tecniche difficili da trasferire.

Può essere centrale in un progetto.

La sua uscita può creare problemi al team.

Il manager potrebbe non avere un successore pronto.

L’azienda potrebbe semplicemente non essersi resa conto prima del rischio di perderlo.

Le dimissioni trasformano una situazione teorica in un problema immediato.

Perché la controfferta è così potente?

Perché modifica improvvisamente il confronto.

Fino a quel momento il candidato stava confrontando:

azienda attuale

con

nuova opportunità.

Dopo le dimissioni, invece, l’azienda attuale può cambiare alcune delle condizioni che avevano generato il desiderio di lasciare.

Se il problema era la retribuzione, può arrivare un aumento.

Se era il ruolo, può arrivare una promozione.

Se era la flessibilità, può essere concessa.

La decisione del candidato diventa quindi:

nuova opportunità

contro

una versione migliorata della situazione che già conosce.

E la seconda opzione possiede un vantaggio evidente: riduce l’incertezza del cambiamento.

Restare è psicologicamente più semplice che cambiare

Cambiare azienda significa affrontare elementi sconosciuti.

Nuovo capo.

Nuovi colleghi.

Nuovi processi.

Nuova cultura.

Nuove aspettative.

Nuovo periodo di prova.

Nuova reputazione da costruire.

Restare significa invece mantenere gran parte di ciò che il professionista conosce già.

Se l’azienda attuale interviene anche sulle ragioni dell’insoddisfazione, la controfferta può diventare molto interessante.

Per questo non dovrebbe essere trattata come un comportamento irrazionale del candidato.

Il primo errore: parlare della controfferta soltanto quando arriva

Quando il candidato comunica:

“La mia azienda mi ha fatto una controfferta.”

è già molto tardi per iniziare a capire il problema.

Il rischio dovrebbe essere esplorato durante la selezione.

Una domanda utile può essere:

“Come pensi che reagirà la tua azienda quando comunicherai le dimissioni?”

La risposta può aprire una conversazione molto importante.

“Non mi faranno mai una controfferta”

Può essere vero.

Ma può anche essere una supposizione.

Il candidato potrebbe pensare che:

la società non abbia budget;

il manager non sia particolarmente interessato a trattenerlo;

le politiche HR non prevedano eccezioni.

Poi le dimissioni possono cambiare il livello decisionale.

Una persona che prima non poteva autorizzare un aumento può coinvolgere qualcuno che può farlo.

Per questo conviene ragionare anche sull’ipotesi:

“Se invece arrivasse, cosa faresti?”

La domanda più importante: perché il candidato vuole cambiare?

La gestione della controfferta inizia da qui.

Se non comprendiamo profondamente la motivazione al cambiamento, non possiamo capire quanto una controfferta possa essere efficace.

Il candidato dice:

“Cerco crescita.”

Ma cosa significa?

Più soldi?

Un ruolo manageriale?

Un team?

Maggiore autonomia?

Esperienza internazionale?

Un settore differente?

Un migliore equilibrio personale?

Un rapporto diverso con il responsabile?

La motivazione deve essere portata dal livello generico al livello concreto.

Motivazioni push e pull

Può essere utile distinguere due gruppi di motivazioni.

Le push spingono il candidato fuori dall’azienda attuale.

Per esempio:

assenza di crescita;

retribuzione;

rapporto con il manager;

organizzazione;

scarsa autonomia;

trasferte eccessive;

instabilità;

mancanza di riconoscimento.

Le pull attirano invece verso la nuova opportunità:

ruolo più ampio;

nuovo progetto;

azienda interessante;

responsabilità;

team;

internazionalità;

tecnologia;

possibilità di costruire;

percorso manageriale.

Una candidatura sostenuta soltanto da motivazioni push può essere fragile.

Se l’azienda attuale elimina il problema, la ragione del cambiamento può diminuire.

Un esempio

Immaginiamo un Sales Manager che vuole cambiare perché guadagna 70.000 euro e ritiene di essere sottopagato.

La nuova azienda offre 85.000.

L’attuale datore di lavoro, dopo le dimissioni, propone 90.000.

La decisione può cambiare rapidamente.

Immaginiamo invece che lo stesso candidato voglia cambiare perché desidera diventare Direttore Commerciale, costruire un team internazionale e assumere responsabilità strategiche.

La nuova azienda offre esattamente questo.

L’attuale azienda propone soltanto più denaro.

La situazione è differente.

Per questo bisogna capire che cosa il candidato sta realmente comprando attraverso il cambiamento.

La controfferta non è soltanto economica

Questo è uno degli errori più comuni.

L’azienda cliente pensa:

“Se gli offrono più soldi, aumentiamo anche noi.”

Ma potrebbe non essere quello il problema.

L’attuale società potrebbe offrire:

la direzione di una funzione;

un progetto internazionale;

due giorni di smart working;

un nuovo team;

un percorso verso una posizione superiore.

Prima di reagire economicamente bisogna capire cosa è cambiato nella proposta attuale.

Secondo errore: entrare automaticamente in un’asta

La controfferta arriva.

L’attuale azienda offre 10.000 euro in più.

La nuova azienda rilancia.

Poi il candidato chiede altro.

Questo processo può trasformare una decisione professionale in una negoziazione esclusivamente economica.

In alcuni casi una revisione dell’offerta può essere ragionevole.

Ma dovrebbe essere una decisione consapevole.

La domanda è:

la proposta iniziale era corretta rispetto al mercato e al valore della posizione?

Se sì, non è detto che ogni controfferta debba essere superata.

Una controfferta più alta non rende automaticamente sbagliata l’offerta

L’azienda attuale si trova in una situazione diversa.

Sta cercando di evitare una perdita immediata.

Può quindi essere disponibile a sostenere un costo che non avrebbe previsto in condizioni normali.

La nuova azienda deve invece mantenere coerenza con:

responsabilità;

equità interna;

budget;

mercato;

struttura retributiva.

Le due offerte non nascono necessariamente dalla stessa logica.

Terzo errore: giudicare il candidato perché considera la controfferta

Frasi come:

“Se ci credeva davvero non avrebbe avuto dubbi.”

sono poco utili.

Cambiare lavoro è una decisione importante.

È normale che una persona valuti nuove informazioni.

L’obiettivo del processo non dovrebbe essere chiedere al candidato una dimostrazione di fedeltà prima ancora dell’ingresso.

È più utile capire:

cosa lo sta facendo dubitare;

quanto è cambiata la situazione;

quali motivazioni restano valide;

quale scelta professionale considera più coerente.

Il ruolo dell’head hunter

L’head hunter si trova in una posizione particolare.

Deve tutelare il processo di ricerca per il cliente, ma non dovrebbe trasformarsi in qualcuno che cerca di convincere il candidato a ogni costo.

Una persona forzata verso una decisione può:

ritirarsi successivamente;

accettare e poi non presentarsi;

entrare con dubbi;

lasciare dopo poco.

Il lavoro consiste soprattutto nel favorire chiarezza nella decisione.

Parlare della controfferta prima dell’offerta

Il tema può essere affrontato quando il processo diventa concreto.

Per esempio:

“Se ricevessi una proposta dalla tua azienda attuale, quali elementi potrebbero farti riconsiderare il cambiamento?”

È una domanda molto utile.

Se il candidato risponde:

“Se mi promuovessero resterei.”

abbiamo scoperto qualcosa di fondamentale.

La motivazione al cambiamento potrebbe non essere ancora sufficientemente solida.

La resignation conversation

Anche il momento delle dimissioni può essere preparato.

Non nel senso di fornire un copione rigido.

Ma il candidato dovrebbe avere già riflettuto su:

perché ha deciso di cambiare;

cosa potrebbe offrirgli l’azienda;

quali condizioni potrebbero fargli cambiare idea;

quanto è definitiva la decisione.

Questo riduce la probabilità che la controfferta venga valutata per la prima volta sotto pressione.

La componente emotiva delle dimissioni

Un manager può reagire dicendo:

“Non pensavo volessi andare via.”

Un imprenditore può ricordare anni di lavoro insieme.

Il candidato può sentirsi in colpa verso il team.

Possono emergere:

riconoscenza;

lealtà;

paura;

senso di responsabilità;

incertezza.

La decisione non è quindi soltanto una comparazione di RAL.

Per questo una buona selezione dovrebbe aver costruito motivazioni sufficientemente chiare prima di arrivare a questo momento.

Attenzione al periodo di preavviso

Accettazione dell’offerta e ingresso possono essere separati da settimane o mesi.

È una fase delicata.

Il candidato continua a lavorare nell’azienda attuale.

Parla quotidianamente con manager e colleghi.

Può ricevere ulteriori proposte.

Può avere dubbi.

Nel frattempo la nuova azienda potrebbe quasi scomparire.

È un errore.

Il preboarding inizia dopo l’accettazione

L’onboarding non dovrebbe iniziare il primo giorno.

Tra firma e ingresso è utile mantenere una relazione professionale.

Per esempio:

aggiornamenti;

contatti con il futuro manager;

materiali sull’azienda;

informazioni organizzative;

eventuali incontri;

pianificazione dell’ingresso.

Senza esagerare e rispettando naturalmente il rapporto ancora esistente con l’attuale datore di lavoro.

L’obiettivo è evitare che il candidato percepisca:

“Ho accettato e poi non ho più sentito nessuno.”

Più lungo è il preavviso, maggiore è l’attenzione necessaria

Un candidato con tre mesi di preavviso ha molto tempo per:

ripensare alla decisione;

ricevere controfferte;

valutare altre opportunità;

subire pressioni;

cambiare situazione personale.

Questo non significa contattarlo continuamente.

Significa progettare il periodo tra accettazione e ingresso.

Quando il candidato accetta la controfferta

Può succedere.

A quel punto l’azienda cliente deve decidere come procedere.

Una delle ragioni per cui una ricerca non dovrebbe essere gestita soltanto intorno a un singolo nominativo è proprio questa.

Durante il processo può essere utile mantenere correttamente gestiti gli altri candidati validi finché l’assunzione non è sufficientemente consolidata.

Non significa tenere artificialmente persone “in sospeso”.

Significa evitare di chiudere prematuramente tutte le alternative.

Il finalista non scelto va trattato bene

Un secondo candidato potrebbe essere stato molto vicino alla scelta finale.

Comunicare con rispetto e tempestività è importante indipendentemente dalla controfferta.

Una buona candidate experience preserva la relazione.

Nel mercato manageriale le persone possono incontrare nuovamente azienda e head hunter in futuro.

Quando la controfferta rivela un problema nella selezione

Se molti candidati arrivano all’offerta e poi restano nella propria azienda, può essere utile analizzare il processo.

Potrebbe esserci un problema di:

package;

attrattività;

chiarezza del ruolo;

tempi;

qualità dell’offerta;

comprensione delle motivazioni;

differenza tra ciò che viene raccontato all’inizio e ciò che emerge alla fine.

Un singolo caso può accadere.

Un pattern ripetuto contiene informazioni.

Offerta economica: meglio evitare sorprese

Se il candidato dichiara un’aspettativa e l’azienda arriva alla fine con una proposta significativamente inferiore, aumenta l’incertezza.

Il candidato può diventare più ricettivo verso una controfferta.

Per questo è utile verificare abbastanza presto:

RAL attuale, quando appropriato nel processo e nel rispetto delle regole applicabili;

aspettative;

bonus;

benefit;

auto;

flessibilità;

eventuali elementi rilevanti del package.

L’obiettivo è capire se esiste un terreno realistico per l’accordo.

Non c’è solo la RAL

Due offerte da 90.000 euro possono essere molto diverse.

Bonus.

Auto.

Welfare.

Equity.

Smart working.

Assicurazione.

Pensione integrativa.

Trasferte.

Sede.

Orari.

Stabilità.

Responsabilità.

Possibilità di crescita.

Il candidato valuta un pacchetto professionale complessivo.

La nuova azienda deve raccontare il futuro

L’attuale datore di lavoro possiede un vantaggio:

conosce il candidato.

La nuova azienda deve invece rendere concreto qualcosa che ancora non esiste.

Può farlo spiegando chiaramente:

perché nasce la posizione;

cosa succederà nei primi mesi;

quali obiettivi avrà;

con chi lavorerà;

quale autonomia;

quali investimenti;

quali prospettive.

Più il futuro è vago, più il presente può apparire rassicurante.

Il futuro manager è decisivo

Il rapporto con il futuro responsabile può avere un peso enorme.

Un candidato senior non sceglie soltanto un’azienda.

Sceglie anche:

chi lo guiderà;

chi gli darà autonomia;

chi valuterà il suo lavoro;

chi sosterrà il progetto.

Coinvolgere correttamente l’hiring manager durante la selezione e nel preboarding può rafforzare la qualità della decisione.

Controfferta e candidati passivi

Il rischio può essere particolarmente rilevante con candidati che non stavano cercando attivamente.

Il professionista è stato contattato dall’head hunter.

Inizialmente stava bene.

Ha scoperto un progetto interessante.

Ha deciso di esplorarlo.

Poi l’attuale azienda reagisce.

Questa persona non partiva necessariamente da una forte volontà di uscire.

Per questo, con i candidati passivi, è particolarmente importante comprendere cosa li sta realmente attirando verso il nuovo progetto.

Controfferta e manager di lunga permanenza

Un professionista che lavora da molti anni nella stessa organizzazione può avere legami molto forti.

Colleghi.

Imprenditore.

Clienti.

Team.

Storia.

Status.

Abitudini.

Il cambiamento può avere un costo emotivo superiore.

Non significa che non cambierà.

Ma la decisione deve essere esplorata con maggiore profondità.

Controfferta e ruoli difficili da reperire

Più una competenza è rara, più l’azienda attuale può avere interesse a trattenerla.

Plant Manager.

Automation specialist.

Technical Sales.

CFO.

Regulatory Affairs.

IT specialist.

Project Manager.

Professionisti con competenze difficili da sostituire possono generare una reazione forte al momento delle dimissioni.

Questo rischio dovrebbe entrare nella strategia di ricerca.

Cinque domande da fare prima di arrivare all’offerta

Prima della fase finale è utile che il candidato abbia riflettuto su cinque punti:

1. Perché vuoi cambiare?

2. Quali elementi della nuova posizione sono realmente importanti per te?

3. Cosa potrebbe offrirti la tua azienda per farti restare?

4. Se arrivasse quella proposta, cosa cambierebbe nella tua decisione?

5. Quali problemi che ti hanno portato a valutare il cambiamento rimarrebbero comunque?

Non servono a ottenere promesse.

Servono a migliorare la qualità della decisione.

Cinque domande per l’azienda che sta assumendo

Anche l’azienda dovrebbe prepararsi.

1. La nostra offerta è coerente con il mercato?

2. Abbiamo compreso le vere motivazioni del candidato?

3. Il progetto è sufficientemente chiaro?

4. Come gestiremo il periodo di preavviso?

5. Cosa faremo se arriverà una controfferta?

Pensarci prima evita decisioni impulsive.

Si può eliminare il rischio di controfferta?

No.

Qualunque candidato può cambiare idea.

Possono cambiare anche circostanze personali o aziendali.

L’obiettivo realistico è ridurre l’incertezza.

Una selezione ben gestita dovrebbe permettere di arrivare all’offerta sapendo:

perché il candidato vuole cambiare;

cosa sta cercando;

quali dubbi possiede;

quale reazione potrebbe avere l’azienda attuale;

quanto è competitiva la proposta;

quanto è concreto l’interesse reciproco.

Come lavora OKTOPOUS sul rischio di controfferta

Nella ricerca diretta, arrivare alla persona giusta è soltanto una parte del lavoro.

È importante comprendere anche la solidità della motivazione.

Durante il processo, OKTOPOUS approfondisce elementi come:

motivazioni al cambiamento;

aspettative professionali;

package;

elementi decisivi della nuova opportunità;

possibile reazione dell’azienda attuale;

eventuali dubbi;

tempi di preavviso e disponibilità.

L’obiettivo non è convincere una persona a cambiare lavoro contro i propri dubbi.

È permettere ad azienda e candidato di arrivare alla fase finale con un quadro il più possibile chiaro.

In sintesi: la controfferta si gestisce prima che arrivi

Quando l’attuale azienda mette sul tavolo una nuova proposta, non è il momento ideale per iniziare a chiedere:

“Ma perché volevi cambiare?”

Quella risposta dovrebbe essere già stata approfondita.

Il rischio di controfferta si riduce lavorando prima su:

motivazione;

progetto;

package;

aspettative;

trasparenza;

preboarding.

La domanda decisiva non è:

“Come impediamo al candidato di accettare una controfferta?”

È:

“Abbiamo costruito una decisione professionale abbastanza consapevole da poter essere rivalutata anche quando cambiano le condizioni?”

FAQ

Cos’è una controfferta nel recruiting?
È una proposta dell’attuale datore di lavoro finalizzata a trattenere un dipendente che ha comunicato l’intenzione di lasciare l’azienda.

Una controfferta è sempre economica?
No. Può comprendere promozione, maggiore responsabilità, bonus, flessibilità, smart working o altre modifiche del ruolo.

Come capire se un candidato potrebbe accettare una controfferta?
È utile approfondire durante la selezione le motivazioni al cambiamento e chiedere come potrebbe reagire di fronte a una proposta migliorativa dell’attuale azienda.

Bisogna rilanciare economicamente quando arriva una controfferta?
Non necessariamente. Prima è opportuno capire quale elemento stia modificando la decisione e verificare che l’offerta rimanga coerente con ruolo, mercato e struttura aziendale.

Cosa fare dopo che il candidato ha accettato l’offerta?
Il periodo prima dell’ingresso può essere gestito con un preboarding professionale, mantenendo contatto e chiarezza sui prossimi passaggi.

Perché i candidati passivi possono essere più esposti alla controfferta?
Perché spesso non partivano da una decisione già consolidata di lasciare l’attuale azienda. È quindi importante comprendere bene cosa li attrae verso il nuovo progetto.

Cosa succede se il candidato accetta la controfferta?
La ricerca può dover essere riaperta o proseguire con altri candidati. Per questo è importante gestire correttamente l’intero processo e le relazioni con i finalisti.

Un head hunter può evitare una controfferta?
Non può eliminarne il rischio. Può però contribuire ad anticiparlo approfondendo motivazioni, aspettative, condizioni e solidità della decisione durante la selezione.