Può succedere anche nelle selezioni apparentemente più semplici.

L’azienda incontra un candidato con un curriculum eccellente.

Ha il titolo corretto.

Proviene dal settore giusto.

Ha lavorato in aziende importanti.

Possiede le competenze richieste.

La seniority è coerente.

Anche la retribuzione può essere compatibile.

Sulla carta sembra esattamente la persona che stavamo cercando.

Poi entra in azienda e qualcosa non funziona.

Il problema non è necessariamente che il candidato abbia mentito o che la selezione sia stata superficiale.

Più semplicemente, può essere stata valutata molto bene la persona, ma troppo poco il contesto nel quale quella persona aveva prodotto i propri risultati.

Perché un curriculum racconta cosa ha fatto un professionista.

Molto meno chiaramente racconta in quali condizioni è riuscito a farlo.

Ed è proprio questa seconda parte che può fare la differenza.

Un buon CV non è ancora una buona assunzione

Quando analizziamo un candidato tendiamo naturalmente a cercare corrispondenze.

Stesso settore.

Stesso ruolo.

Stessi clienti.

Stesse tecnologie.

Aziende conosciute.

Risultati importanti.

È un approccio comprensibile.

Ma una selezione manageriale dovrebbe fare un passaggio ulteriore:

quanto è trasferibile quell’esperienza nella nostra organizzazione?

Un Direttore Commerciale può avere ottenuto risultati eccellenti con:

un brand molto forte;

un team di 50 persone;

un CRM evoluto;

marketing strutturato;

budget importanti;

una rete distributiva consolidata.

La nuova azienda potrebbe chiedergli di ottenere risultati con:

un brand meno conosciuto;

cinque commerciali;

pochi strumenti;

mercati da costruire;

un budget molto più contenuto.

Il titolo è lo stesso.

Il lavoro reale potrebbe essere profondamente diverso.

Il contesto modifica il significato dell’esperienza

Immaginiamo due CFO.

Entrambi hanno 15 anni di esperienza.

Entrambi riportano al CEO.

Entrambi gestiscono Finance.

Il primo lavora in una multinazionale con:

controllo di gestione strutturato;

Treasury dedicata;

Tax;

Legal;

shared services;

sistemi evoluti;

supporto della casa madre.

Il secondo lavora in una PMI nella quale deve:

gestire direttamente banche;

costruire il controllo;

seguire il cash flow;

supportare l’imprenditore;

coordinare consulenti esterni;

introdurre reporting;

intervenire anche operativamente.

Sulla job title map sono entrambi CFO.

Sul mercato professionale potrebbero essere due profili molto diversi.

La domanda non è solo “cosa hai fatto?”

Durante una selezione è utile chiedere anche:

con quali risorse lo hai fatto?

Quante persone avevi?

Quale budget?

Quali sistemi?

Quale livello di autonomia?

Chi prendeva le decisioni?

Quale supporto ricevevi dal corporate?

Quanto era strutturata l’organizzazione?

Cosa esisteva già quando sei arrivato?

Cosa hai costruito personalmente?

Sono domande che aiutano a comprendere il contesto dietro il risultato.

Risultato e contributo personale non sono la stessa cosa

Un candidato può raccontare:

“Abbiamo aumentato il fatturato del 30%.”

È un risultato interessante.

Ma “abbiamo” può nascondere situazioni molto differenti.

Il mercato era in forte crescita?

È stato acquisito un concorrente?

È stato lanciato un nuovo prodotto?

È aumentato il prezzo?

Il candidato ha costruito una nuova strategia commerciale?

Ha ereditato clienti già acquisiti?

Qual era il suo contributo specifico?

Non si tratta di mettere in dubbio il risultato.

Si tratta di comprenderlo.

Da grande azienda a PMI: il tema non è il prestigio del CV

Uno dei passaggi più delicati riguarda manager provenienti da grandi organizzazioni che entrano in PMI.

Può essere un inserimento eccellente.

Una persona proveniente da una multinazionale può portare:

metodo;

processi;

competenze;

sistemi;

visione internazionale;

esperienze difficili da costruire internamente.

Ma non è automatico.

La domanda importante è:

quanto il professionista è efficace senza la struttura che aveva alle spalle?

Quante risorse servono al candidato per funzionare?

Un Marketing Director può essere abituato ad avere:

Brand Manager;

Digital Manager;

CRM specialist;

agenzie;

ricerche di mercato;

budget significativi.

In una PMI potrebbe avere:

una risorsa junior;

un’agenzia;

un budget limitato;

molte attività da impostare personalmente.

Se il candidato è abituato a governare grandi strutture ma non a costruire con poche risorse, il passaggio può essere difficile.

Non perché sia un manager peggiore.

Perché il nuovo contesto richiede capacità differenti.

Vale anche il contrario

Un manager proveniente da una PMI molto imprenditoriale può essere estremamente autonomo.

Può essere abituato a:

decidere velocemente;

lavorare con poche risorse;

entrare nel dettaglio;

gestire molte attività;

interagire direttamente con la proprietà.

In una grande organizzazione potrebbe però trovare:

processi decisionali più lunghi;

governance articolata;

specializzazioni;

matrici internazionali;

procedure;

stakeholder numerosi.

Anche in questo caso non esiste un contesto “migliore”.

Esiste un problema di compatibilità e trasferibilità.

Gestire non significa costruire

Questa distinzione è particolarmente importante.

Un candidato può avere gestito per anni una funzione eccellente.

Ma l’ha costruita?

Immaginiamo un Supply Chain Director.

Entra in un’azienda nella quale trova:

S&OP strutturato;

forecasting evoluto;

team completo;

ERP ben configurato;

KPI;

processi logistici consolidati.

Ottiene ottimi risultati.

Ora immaginiamo di inserirlo in un’impresa dove:

il forecast è ancora su Excel;

Sales e Operations comunicano poco;

non esiste S&OP;

le scorte sono elevate;

il team deve essere riorganizzato.

Il nuovo mandato non è soltanto gestire.

È costruire e trasformare.

Builder e manager di struttura

Sono due capacità che possono convivere nella stessa persona.

Ma non dobbiamo presumere che sia sempre così.

Durante la ricerca può essere utile capire se il candidato ha esperienza nel:

creare team;

ridisegnare processi;

introdurre sistemi;

costruire KPI;

definire governance;

lavorare in situazioni poco strutturate.

Se il mandato richiede costruzione, queste esperienze possono essere più importanti del prestigio dell’azienda precedente.

Il rapporto con l’imprenditore

Nelle PMI e nelle aziende familiari questo elemento può diventare decisivo.

Un manager può essere tecnicamente eccellente ma non avere mai lavorato a stretto contatto con una proprietà imprenditoriale.

Il rapporto può essere molto diverso da quello con un manager corporate.

L’imprenditore può:

conoscere personalmente clienti e fornitori;

entrare rapidamente nelle decisioni;

avere una conoscenza profonda del prodotto;

mantenere relazioni dirette con persone dell’organizzazione;

ragionare con logiche costruite in decenni di esperienza.

Il nuovo manager deve saper costruire credibilità e fiducia, non soltanto presentare un modello organizzativo.

Autonomia: attenzione alle aspettative reciproche

Un candidato può dire:

“Cerco maggiore autonomia.”

L’azienda può dire:

“Cerchiamo un manager autonomo.”

Sembra un perfetto allineamento.

Ma cosa significa autonomia?

Per il candidato potrebbe significare:

budget proprio;

decisioni indipendenti;

possibilità di cambiare il team;

definizione della strategia.

Per l’imprenditore potrebbe significare:

“Non voglio occuparmi dell’operatività, ma le decisioni importanti le prendiamo insieme.”

Entrambe le posizioni possono essere legittime.

Devono però essere chiarite prima dell’assunzione.

Quanto dettaglio operativo è richiesto?

Un’altra differenza importante riguarda il livello di operatività.

In alcune aziende un Direttore Operations coordina manager che coordinano altri manager.

In altre entra direttamente:

nei KPI;

nei problemi di produzione;

nei fornitori;

nei progetti;

nelle decisioni quotidiane.

Un candidato può essere molto senior e tuttavia non desiderare più un ruolo così operativo.

Oppure può trovarlo esattamente ciò che cerca.

Il punto è non scoprirlo dopo l’ingresso.

Cultura aziendale: andare oltre il “cultural fit”

“Cerchiamo qualcuno che abbia fit con la nostra cultura.”

È una frase frequente.

Ma da sola dice poco.

È necessario tradurre la cultura in comportamenti osservabili.

Come vengono prese le decisioni?

Quanto velocemente?

Quanto è formalizzata la comunicazione?

Come viene gestito il conflitto?

Quanto spazio esiste per il dissenso?

Quanto sono strutturati i processi?

Qual è il rapporto tra funzioni?

Quanto è presente la proprietà?

Quanto errore viene tollerato?

Solo così la cultura diventa valutabile.

Cultural fit non significa cercare persone tutte uguali

Questo è un rischio.

Se “compatibilità culturale” significa selezionare soltanto persone che:

pensano allo stesso modo;

hanno lo stesso background;

comunicano allo stesso modo;

provengono dalle stesse aziende,

l’organizzazione può perdere diversità di esperienza e prospettiva.

La domanda dovrebbe essere piuttosto:

questa persona può lavorare efficacemente nel nostro contesto contribuendo anche alla sua evoluzione?

Se vogliamo cambiare l’azienda, il candidato non può essere identico all’azienda

È un punto particolarmente importante nelle ricerche trasformative.

Se assumiamo un nuovo manager perché vogliamo:

digitalizzare;

internazionalizzare;

professionalizzare;

costruire processi;

cambiare modello commerciale;

introdurre una nuova cultura manageriale,

una parte del valore del candidato deriva proprio dal fatto che porta esperienze differenti.

La selezione deve quindi trovare un equilibrio tra:

compatibilità

e

capacità di generare cambiamento.

Il candidato viene da un concorrente: basta?

No.

È certamente un elemento potenzialmente interessante.

Ma due concorrenti possono essere organizzati in modo molto diverso.

Uno può avere:

1 miliardo di fatturato;

struttura internazionale;

brand forte;

processi corporate.

L’altro:

80 milioni;

proprietà familiare;

struttura snella;

mercato prevalentemente italiano.

La conoscenza del settore aiuta.

Ma non elimina la necessità di verificare la trasferibilità organizzativa.

Il candidato conosce già i clienti: basta?

Anche questo può essere un vantaggio, soprattutto in ruoli commerciali.

Ma bisogna evitare di ridurre il valore di un Sales Director alla rubrica dei contatti.

Le relazioni professionali non appartengono automaticamente al candidato e non garantiscono risultati nella nuova azienda.

È più utile capire:

come sviluppa il mercato;

come costruisce pipeline;

come gestisce il team;

come definisce priorità;

come entra in nuovi clienti;

come lavora con Marketing;

come affronta cicli di vendita complessi.

Il network è una componente.

Il metodo commerciale è un’altra.

Il candidato ha lavorato in un brand famoso

Un altro elemento che può distorcere la valutazione.

Vendere per un leader di mercato e vendere per un challenger non è necessariamente lo stesso lavoro.

Nel primo caso il cliente può conoscere già:

brand;

prodotto;

reputazione;

referenze.

Nel secondo il manager potrebbe dover costruire credibilità da zero.

Se l’azienda cliente è meno conosciuta, può essere utile verificare se il candidato abbia già affrontato situazioni simili.

Il contesto economico conta

Anche i risultati vanno letti nel periodo in cui sono stati ottenuti.

Una crescita importante durante una fase di espansione generale del mercato non racconta necessariamente la stessa storia di una crescita ottenuta in un mercato in contrazione.

Analogamente, mantenere il fatturato in un momento molto difficile può essere un risultato significativo.

L’obiettivo non è sminuire i numeri.

È interpretarli nel contesto corretto.

Il candidato ha gestito una trasformazione o l’ha ereditata?

È una domanda molto utile.

Un manager può dichiarare esperienza in:

digital transformation;

ERP implementation;

turnaround;

internazionalizzazione;

riorganizzazione.

Ma quale parte ha avuto?

Ha progettato l’iniziativa?

È entrato quando era già iniziata?

Ha guidato il team?

Ha gestito soltanto una componente?

Quali decisioni erano sue?

Quali risultati ha prodotto personalmente?

Queste domande aiutano a distinguere esposizione a un progetto da responsabilità sul progetto.

Dimensione del team: il numero da solo non basta

“Ho gestito 100 persone.”

È un’informazione.

Ma serve capire la struttura.

Cento riporti indiretti attraverso cinque manager?

Venti riporti diretti?

Una struttura sindacalizzata?

Team internazionali?

Persone concentrate in un unico sito?

Distribuite in diversi Paesi?

Anche qui il numero deve essere contestualizzato.

Dimensione del fatturato: utile, ma non sufficiente

Un Sales Director può gestire 100 milioni con:

pochi grandi clienti;

contratti pluriennali;

un mercato maturo.

Un altro può gestire 30 milioni attraverso:

centinaia di clienti;

distributori;

agenti;

diversi Paesi;

elevata attività di new business.

La complessità non coincide necessariamente con il valore assoluto.

Anche la tecnologia va contestualizzata

Un IT Director può dichiarare esperienza SAP.

Ma:

quale modulo?

Quale ruolo?

Implementazione o gestione?

Rollout internazionale?

Migrazione?

Governance di un system integrator?

Team interno?

Un keyword match può sembrare perfetto e nascondere esperienze molto differenti.

Come intervistare il contesto

Un modo efficace è utilizzare domande che ricostruiscano la situazione.

Per esempio:

Quando sei entrato, cosa hai trovato?

Qual era il problema iniziale?

Quale mandato avevi?

Quali risorse erano disponibili?

Cosa hai deciso personalmente?

Cosa hai costruito?

Quali ostacoli hai incontrato?

Quale risultato è cambiato grazie al tuo intervento?

Cosa faresti diversamente?

La sequenza permette di passare dal curriculum alla realtà operativa.

Il contesto deve essere valutato anche dall’altra parte

Non basta verificare se il candidato può funzionare nell’azienda.

Bisogna verificare se l’azienda può funzionare per il candidato.

Se un manager desidera:

processi strutturati;

grandi team;

budget importanti;

governance definita,

e l’azienda offre un ambiente imprenditoriale ancora da costruire, potrebbe esserci un disallineamento.

Non significa che una delle due parti sia sbagliata.

Significa che il match non è sufficiente.

Raccontare le difficoltà della posizione

Durante la selezione è facile concentrarsi sulla vendita dell’opportunità.

Azienda in crescita.

Ruolo strategico.

Grande autonomia.

Progetto importante.

Tutto può essere vero.

Ma il candidato dovrebbe conoscere anche:

processi da costruire;

risorse limitate;

criticità;

eventuali resistenze;

complessità organizzative;

aspettative della proprietà.

Una persona che accetta conoscendo le difficoltà parte da una base diversa rispetto a chi le scopre nei primi mesi.

Reference check: cosa cercare

Quando appropriato e gestito correttamente nel processo, le referenze possono aiutare a comprendere non soltanto se il candidato è bravo, ma in quali contesti ha funzionato meglio.

Per esempio:

quanto era autonomo?

come gestiva situazioni poco strutturate?

come lavorava con il CEO?

come costruiva consenso?

quanto entrava nel dettaglio?

come reagiva a cambiamenti e ambiguità?

Il valore sta nella contestualizzazione, non in un generico giudizio positivo o negativo.

Perché questo problema emerge spesso dopo l’assunzione?

Perché durante la selezione tendiamo a valutare ciò che è più facilmente visibile.

Titolo.

Azienda.

Anni.

Settore.

Risultati.

Competenze.

Sono elementi relativamente semplici da confrontare.

Molto più difficile è valutare:

stile decisionale;

capacità di lavorare nell’ambiguità;

rapporto con la proprietà;

bisogno di struttura;

capacità di costruzione;

livello di operatività;

adattabilità.

Eppure possono essere proprio questi elementi a determinare il successo dell’inserimento.

Il CV dovrebbe generare domande, non risposte definitive

Un curriculum è estremamente utile.

Permette di formulare ipotesi.

Se il candidato ha lavorato in determinate aziende possiamo immaginare alcune esperienze.

Se ha ricoperto determinati ruoli possiamo aspettarci certe responsabilità.

Ma l’intervista deve verificare quelle ipotesi.

La logica dovrebbe essere:

CV → ipotesi → domande → evidenze → valutazione.

Non:

CV prestigioso → candidato perfetto.

Come costruire una ricerca basata sul contesto

Anche la market map può essere migliorata.

Invece di cercare soltanto:

aziende dello stesso settore

possiamo cercare aziende che condividano:

dimensione;

business model;

canale;

processo;

tecnologia;

ownership;

fase di crescita;

livello di struttura;

problema organizzativo.

Questo può far emergere candidati meno ovvi ma molto interessanti.

Un candidato da un settore adiacente può essere più coerente

Immaginiamo una PMI che deve introdurre il primo vero processo S&OP.

Potrebbe essere più interessante un Supply Chain Manager proveniente da un settore differente che abbia già costruito S&OP in un’organizzazione simile rispetto a qualcuno dello stesso settore che abbia sempre lavorato dentro un sistema già perfettamente strutturato.

Dipende dal mandato.

Il criterio dovrebbe essere:

quale esperienza è più trasferibile al problema che dobbiamo risolvere?

Ricerca diretta e valutazione del contesto

Questo è uno dei vantaggi di una ricerca costruita a partire dal mercato.

Non siamo obbligati a limitarci alle persone che utilizzano esattamente il job title previsto.

Possiamo identificare professionisti sulla base di:

responsabilità;

progetti;

aziende;

modelli organizzativi;

fasi di trasformazione;

competenze trasferibili.

La ricerca diventa meno dipendente dalle keyword e più legata al problema aziendale.

Come lavora OKTOPOUS sulla trasferibilità dell’esperienza

Per OKTOPOUS, una ricerca manageriale non dovrebbe iniziare soltanto dalla domanda:

“Che profilo volete?”

È utile capire anche:

in quale organizzazione entrerà?

quale problema dovrà risolvere?

cosa troverà già costruito?

cosa dovrà creare?

quali risorse avrà?

quanto sarà vicino alla proprietà?

quale livello di autonomia avrà?

quale cambiamento è atteso?

Queste informazioni permettono di costruire una market map più coerente e di valutare i candidati non soltanto sulla base del CV, ma sulla trasferibilità delle esperienze.

OKTOPOUS ha sede a Milano, mentre il mercato dei candidati viene definito sulla base del ruolo, del contesto aziendale e della geografia pertinente alla ricerca.

In sintesi: non assumiamo un curriculum, assumiamo una persona dentro un contesto

Un candidato può essere eccellente.

E contemporaneamente non essere la persona adatta a quella specifica organizzazione.

Non perché manchino competenze.

Ma perché i risultati precedenti sono stati prodotti in condizioni troppo differenti da quelle che troverà.

Per ridurre questo rischio bisogna valutare almeno quattro dimensioni:

cosa ha fatto;

come lo ha fatto;

con quali risorse;

in quale contesto.

E confrontarle con:

cosa dovrà fare;

come dovrà farlo;

con quali risorse;

nell’organizzazione in cui entrerà.

È in questo confronto che il curriculum smette di essere una lista di esperienze e diventa uno strumento per valutare la trasferibilità reale del candidato.

FAQ

Perché un candidato con un ottimo CV può non funzionare in azienda?
Perché competenze e risultati sono stati sviluppati all’interno di un determinato contesto. Struttura, risorse, autonomia, cultura e modello organizzativo possono modificare molto la trasferibilità dell’esperienza.

Un manager proveniente da una multinazionale può lavorare bene in una PMI?
Sì. È però utile verificare motivazione, autonomia, livello di operatività e capacità di lavorare con strutture e risorse differenti.

È meglio assumere qualcuno proveniente dallo stesso settore?
Dipende dal ruolo. In alcune ricerche processo, cliente, tecnologia, business model o tipo di trasformazione possono essere più rilevanti del settore.

Come capire quanto un risultato dipenda realmente dal candidato?
È utile ricostruire situazione iniziale, mandato, risorse, decisioni prese personalmente, azioni realizzate e risultati ottenuti.

Cosa significa esperienza trasferibile?
È un’esperienza maturata in un contesto sufficientemente pertinente da poter essere applicata con successo alla nuova posizione, anche quando settore o job title non coincidono perfettamente.

Il cultural fit è importante?
La compatibilità con modalità decisionali, organizzazione e contesto può essere rilevante, ma non dovrebbe trasformarsi nella ricerca di persone tutte uguali. In alcuni incarichi il candidato viene assunto proprio per introdurre cambiamento.

Come valutare se un manager sa costruire una funzione?
È utile approfondire situazioni in cui abbia creato team, processi, sistemi, KPI o modalità operative, distinguendole da esperienze in cui abbia ereditato strutture già consolidate.

Un head hunter può cercare candidati anche fuori dal settore dell’azienda?
Quando il mandato lo consente, la market map può includere mercati adiacenti nei quali esistano esperienze realmente trasferibili.