Una delle difficoltà più frequenti nelle ricerche di manager, tecnici e specialisti non riguarda le competenze.

Riguarda la geografia.

L’azienda può avere uno stabilimento in provincia, una sede produttiva distante dai principali centri urbani oppure trovarsi in un territorio con un bacino professionale limitato.

La posizione è interessante.

L’azienda è solida.

Il package può essere competitivo.

Eppure i candidati sono pochi.

Oppure vengono individuati professionisti molto validi che, appena scoprono dove si trova la sede, rispondono:

“Troppo lontano.”

In questi casi continuare a cercare esclusivamente nelle immediate vicinanze dell’azienda può non risolvere il problema.

Serve invece costruire una vera strategia geografica della ricerca.

Quando la sede diventa parte del problema di recruiting

La posizione geografica non pesa allo stesso modo per tutti i ruoli.

Un professionista che può lavorare prevalentemente da remoto ha vincoli differenti rispetto a un Plant Manager che deve essere presente quotidianamente nello stabilimento.

Per questo non è sufficiente dire:

“La nostra sede è difficile.”

Bisogna capire quanto la sede incida concretamente sul lavoro.

Per esempio:

quanti giorni di presenza sono necessari?

A che ora inizia normalmente la giornata?

Sono previste emergenze operative?

Il ruolo gestisce persone presenti fisicamente?

Sono frequenti trasferte?

È disponibile smart working?

Serve essere rapidamente reperibili?

Esistono altre sedi aziendali?

Le risposte cambiano completamente il mercato dei candidati.

Il primo errore: cercare soltanto entro pochi chilometri

Quando una sede è lontana dai grandi centri, la prima reazione può essere restringere la ricerca.

“Cerchiamo qualcuno che abiti massimo a 20 o 30 chilometri.”

È comprensibile.

Ma per un profilo specialistico questa scelta può ridurre drasticamente il mercato.

Immaginiamo di cercare un Plant Manager con:

esperienza su un determinato processo produttivo;

gestione di almeno 100 persone;

inglese;

esperienza Lean;

responsabilità su investimenti;

una certa seniority.

Se aggiungiamo:

residenza entro 30 km dallo stabilimento

potremmo trasformare una ricerca difficile in una ricerca quasi impossibile.

Geografia e competenze si moltiplicano

Ogni requisito riduce il bacino.

Settore.

Tecnologia.

Seniority.

RAL.

Lingua.

Leadership.

Esperienza specifica.

Geografia.

Il problema non è necessariamente uno dei singoli requisiti.

È la loro intersezione.

Per questo la geografia dovrebbe essere considerata una delle variabili della market map, non semplicemente un filtro applicato alla fine.

Secondo errore: confondere distanza e tempo di percorrenza

Due candidati possono vivere entrambi a 50 chilometri dalla sede.

Uno impiega 45 minuti.

L’altro un’ora e mezza.

La distanza chilometrica, da sola, racconta poco.

È spesso più utile ragionare in termini di:

tempo di percorrenza reale.

Autostrade.

Tangenziali.

Traffico.

Treni.

Collegamenti.

Orari.

Una ricerca geografica costruita attraverso semplici raggi chilometrici può quindi essere troppo rigida.

Disegnare il bacino per tempi di percorrenza

In alcuni casi può avere più senso costruire fasce come:

entro 30 minuti;

30–45 minuti;

45–60 minuti;

oltre 60 minuti ma con possibilità di organizzazione differente.

Non significa che tutti i candidati siano disposti allo stesso pendolarismo.

Serve però a capire quanto mercato esista realmente intorno alla sede.

Non tutti i ruoli hanno lo stesso limite geografico

Per un Plant Manager un tragitto molto lungo quotidiano può essere problematico.

Per un CFO con una modalità di lavoro parzialmente flessibile il bacino potrebbe essere più ampio.

Per un Sales Director che trascorre molti giorni presso clienti, la sede aziendale potrebbe avere un peso ancora diverso.

Per un IT Manager dipende dalla struttura.

Per un tecnico di cantiere conta invece la geografia dei progetti.

Prima di definire il bacino bisogna quindi comprendere come viene realmente svolto il lavoro.

Terzo errore: cercare soltanto dove si trova l’azienda

Una sede difficile non significa necessariamente che i candidati debbano provenire dal territorio immediatamente circostante.

La domanda corretta è:

dove lavorano oggi le persone con le competenze che cerchiamo?

Potrebbero trovarsi:

nella stessa provincia;

nelle province confinanti;

lungo un asse autostradale;

in un distretto industriale vicino;

in un’altra regione;

in aziende più lontane ma con professionisti disponibili alla relocation.

La ricerca diretta permette di esplorare questi bacini in modo sistematico.

Costruire una market map geografica

La market map tradizionale identifica le aziende interessanti.

Quando la sede è critica, bisogna aggiungere una seconda dimensione:

dove si trovano quelle aziende?

Possiamo quindi incrociare:

aziende target;

competenze;

territori;

tempi di percorrenza;

densità di candidati.

Il risultato può essere molto diverso dalle aspettative iniziali.

Un esempio: stabilimento in provincia

Immaginiamo un’azienda industriale situata a 60 chilometri da Milano.

L’azienda potrebbe pensare:

“Siamo lontani da Milano.”

Ma la ricerca potrebbe mostrare che esiste un importante distretto industriale a 35 minuti dallo stabilimento.

Oppure che molti candidati interessanti vivono in territori intermedi.

Oppure ancora che alcune aziende target si trovano lungo lo stesso asse autostradale.

Il bacino non dovrebbe quindi essere costruito sulla notorietà delle città.

Deve essere costruito sulla mobilità reale dei professionisti.

Il candidato vive dove lavora?

Non necessariamente.

Un altro errore consiste nell’osservare soltanto la sede dell’attuale azienda.

Un professionista può lavorare a Milano ma vivere fuori città.

Può lavorare in una provincia ma risiedere in quella confinante.

Può avere già un pendolarismo importante.

Può avere una seconda abitazione.

Può essere originario della zona in cui si trova la nuova azienda.

La geografia professionale è più complessa di:

azienda attuale → nuova azienda.

I candidati “di ritorno”

Questo è un segmento spesso interessante.

Un professionista può essere nato o cresciuto in un territorio e successivamente essersi trasferito per lavoro.

Dopo alcuni anni potrebbe essere disponibile a tornare per ragioni:

familiari;

personali;

economiche;

di qualità della vita.

Questa disponibilità raramente emerge da un normale filtro geografico.

Deve essere scoperta attraverso la conversazione.

Relocation: non basta chiedere “sei disposto a trasferirti?”

La relocation viene spesso trattata come una risposta binaria.

Sì.

No.

Nella realtà è molto più complessa.

Un candidato può essere disponibile se:

il progetto è particolarmente interessante;

il package lo permette;

esiste supporto al trasferimento;

la famiglia può spostarsi;

la zona offre determinate condizioni;

il cambiamento è stabile.

Un altro candidato potrebbe accettare di trasferirsi personalmente durante la settimana ma mantenere la famiglia altrove.

La disponibilità deve quindi essere esplorata in modo concreto.

Il supporto alla relocation può fare la differenza

A seconda della posizione, l’azienda può valutare strumenti differenti.

Per esempio:

supporto iniziale per l’alloggio;

contributo al trasferimento;

auto aziendale;

flessibilità nei primi mesi;

presenza progressiva;

supporto logistico.

Non significa che ogni azienda debba offrire tutto.

Significa comprendere che, se la geografia restringe fortemente il mercato, anche la proposta può essere progettata per ridurre il vincolo.

Quarto errore: dichiarare presenza al 100% senza chiedersi se sia realmente necessaria

Per alcune posizioni la presenza quotidiana è indispensabile.

Per altre no.

Se l’azienda richiede cinque giorni in sede semplicemente perché:

“Abbiamo sempre fatto così”

può essere utile verificare se il requisito sia realmente legato al ruolo.

Un giorno di flessibilità può modificare significativamente il bacino per alcuni candidati.

Due giorni possono modificarlo ancora di più.

Naturalmente questo dipende dalla posizione e dall’organizzazione.

Non promettere smart working dove non è possibile

La soluzione non è rendere artificialmente “ibrido” qualunque lavoro.

Un Plant Manager deve essere vicino alla produzione.

Un Responsabile di Cantiere deve essere presente dove si svolgono i lavori.

Un tecnico di laboratorio può avere vincoli fisici.

La strategia geografica deve essere realistica.

Meglio dichiarare chiaramente la presenza necessaria piuttosto che attrarre candidati con una modalità di lavoro che successivamente non può essere mantenuta.

Quinto errore: presentare la sede come un problema

Il modo in cui viene raccontata l’opportunità conta.

Dire:

“Purtroppo siamo un po’ fuori mano.”

parte già da una posizione debole.

Una sede fuori città può avere anche caratteristiche positive:

meno traffico locale;

parcheggio;

costi abitativi inferiori;

qualità della vita;

vicinanza a determinate aree;

territorio industriale;

spazi produttivi importanti.

Non bisogna nascondere le difficoltà.

Ma neppure definire automaticamente la sede come uno svantaggio.

Il candidato valuta un progetto, non soltanto un indirizzo

Per un manager senior la scelta può comprendere:

ruolo;

autonomia;

responsabilità;

azienda;

CEO;

team;

prospettive;

RAL;

bonus;

benefit;

flessibilità;

sede.

La geografia è una componente della decisione.

Quanto pesa dipende dalla forza delle altre componenti.

Un ruolo interessante può ampliare il bacino

Immaginiamo due opportunità entrambe a un’ora di distanza.

La prima offre un ruolo molto simile a quello attuale.

La seconda offre:

responsabilità più ampia;

riporto al CEO;

team maggiore;

progetto di trasformazione;

crescita economica.

La disponibilità al pendolarismo potrebbe essere diversa.

Per questo la ricerca geografica non può essere separata dalla candidate value proposition.

Sesto errore: scoprire il problema geografico alla fine

L’azienda trova il candidato perfetto.

Cinque colloqui.

Ottimo fit.

Interesse reciproco.

Poi emerge:

“Pensavo fossero due giorni in sede.”

Oppure:

“Non avevo capito che il tragitto fosse quotidiano.”

È un problema evitabile.

Sede e presenza dovrebbero essere affrontate abbastanza presto.

Trasparenza sulla presenza richiesta

Il candidato dovrebbe capire:

dove lavorerà;

quante volte;

quali orari;

quanta flessibilità esiste;

quanto sono frequenti trasferte;

se sono previste altre sedi.

Questo permette a entrambe le parti di valutare il progetto in modo realistico.

Settimo errore: aumentare la RAL senza capire il problema

Quando i candidati rifiutano per la sede, la prima soluzione può essere:

“Paghiamo di più.”

Può aiutare.

Ma non sempre risolve.

Se il candidato dovrebbe trascorrere tre ore al giorno in auto, un aumento potrebbe non compensare il problema.

Bisogna capire qual è la vera barriera.

Tempo?

Costo?

Famiglia?

Rigidità?

Trasporto?

Relocation?

Qualità del progetto?

Soltanto dopo ha senso valutare la leva corretta.

Il package può compensare alcuni elementi geografici

In determinate situazioni possono avere valore:

auto aziendale;

car allowance;

rimborso trasferte;

bonus;

supporto relocation;

maggiore flessibilità.

Ma il package deve essere considerato nel suo insieme.

Non esiste una formula universale per “compensare la distanza”.

Sede difficile e profili tecnici

Il problema è particolarmente frequente per:

Automation Engineer;

Manutentori;

Progettisti;

PLC Programmer;

Quality specialist;

Engineering Manager;

tecnici di processo;

professionisti di produzione.

Molte aziende che cercano queste figure si trovano proprio in aree industriali fuori dai grandi centri.

Allo stesso tempo, le competenze possono essere concentrate in distretti specifici.

La ricerca deve quindi incrociare distretto tecnologico e geografia.

Sede difficile e Plant Manager

Il Plant Manager rappresenta un caso particolare.

La presenza in stabilimento è normalmente centrale.

Questo significa che il mercato geografico può essere più limitato rispetto a ruoli corporate.

Per ampliare il bacino si può esplorare:

professionisti già abituati al pendolarismo;

territori collegati;

candidati disponibili alla relocation;

manager originari della zona;

aziende target localizzate lungo assi compatibili.

La ricerca deve essere molto concreta.

Sede difficile e ruoli commerciali

Per un Direttore Commerciale la situazione può essere diversa.

Se trascorre una parte significativa del tempo presso clienti o in viaggio, la residenza potrebbe non dover coincidere con la sede aziendale.

Dipende da:

frequenza delle riunioni;

presenza del team;

territorio commerciale;

modalità organizzativa.

Una politica geografica costruita per un Plant Manager non dovrebbe essere automaticamente applicata a un Sales Director.

Sede difficile e ruoli corporate

CFO, HR Director, Marketing Director, Procurement Manager e IT Manager possono avere esigenze differenti.

Alcuni richiedono forte presenza.

Altri possono essere organizzati con una componente ibrida.

L’errore è definire una regola geografica unica per tutta l’azienda senza considerare il lavoro reale.

Quando il mercato locale è davvero troppo piccolo

A volte, dopo aver mappato il territorio, la conclusione può essere semplice:

il numero di professionisti coerenti localmente è insufficiente.

È un’informazione importante.

A quel punto l’azienda deve decidere quale variabile modificare.

Geografia?

RAL?

Relocation?

Settore?

Esperienza?

Presenza?

Seniority?

Non esiste sempre una soluzione che lasci invariati tutti i requisiti.

Il market feedback evita ricerche infinite

Senza una mappatura, un’azienda può continuare per mesi a pensare:

“Non abbiamo ancora trovato la persona.”

Ma la domanda potrebbe essere:

“Quante persone esistono realmente nel bacino che abbiamo definito?”

Se la risposta è pochissime, il problema non è la durata della ricerca.

È la struttura del mercato.

La ricerca diretta può rendere visibile questa informazione.

Head hunter a Milano e ricerca fuori Milano

Qui è importante distinguere due concetti.

La sede dell’head hunter.

La sede del candidato.

Non sono la stessa cosa.

Un’azienda può voler lavorare con un head hunter con sede a Milano e avere uno stabilimento in un’altra provincia o regione.

Il candidato ideale potrebbe trovarsi ancora altrove.

Per esempio:

azienda in Emilia-Romagna;

head hunter a Milano;

candidato in Veneto.

Non c’è alcuna contraddizione.

Il perimetro deve essere definito sulla base del mercato della posizione, non dell’indirizzo della società di ricerca.

La ricerca geografica può essere nazionale

Per alcune posizioni manageriali o altamente specialistiche può avere senso partire da una mappa nazionale.

Successivamente si verifica:

chi è disponibile;

chi può trasferirsi;

chi ha legami con il territorio;

chi può gestire un pendolarismo;

chi considera interessante il progetto.

Questo è molto diverso dal filtrare preventivamente tutti i professionisti che non vivono nella provincia.

In alcuni casi il mercato può essere anche internazionale

Per competenze particolarmente rare può essere necessario ampliare ulteriormente il perimetro.

Ma una ricerca internazionale introduce variabili aggiuntive:

lingua;

relocation;

fiscalità;

permessi quando necessari;

famiglia;

differenze retributive;

tempi di trasferimento.

L’ampliamento geografico deve quindi essere proporzionato al valore e alla rarità del profilo.

Come costruire una strategia geografica di ricerca

Possiamo sintetizzarla in alcuni passaggi.

1. Definire la presenza realmente necessaria

Non quella storica. Quella richiesta dal lavoro.

2. Mappare i bacini professionali

Dove lavorano le persone con le competenze richieste?

3. Analizzare i collegamenti

Tempi di percorrenza, non soltanto chilometri.

4. Ampliare progressivamente il mercato

Provincia → territori limitrofi → regione → nazionale, se necessario.

5. Verificare relocation e mobilità

Non presumere che la residenza attuale sia definitiva.

6. Costruire una proposta coerente

Ruolo, package, flessibilità e progetto devono sostenere il cambiamento.

7. Raccogliere feedback

Se il mercato continua a rifiutare per la stessa ragione, bisogna rivedere le ipotesi.

Quando utilizzare la ricerca diretta

Una sede complessa è una delle situazioni in cui la ricerca diretta può essere particolarmente utile.

Un annuncio pubblicato con una località specifica tende naturalmente ad attirare persone che considerano già quella geografia accettabile.

La ricerca diretta permette invece di individuare professionisti che non avrebbero spontaneamente cercato un lavoro in quella zona, ma potrebbero considerarlo dopo aver compreso il progetto.

Non tutti accetteranno.

Ma il mercato esplorabile diventa più ampio.

Come lavora OKTOPOUS su una ricerca con vincolo geografico

Quando la sede rappresenta una criticità, la ricerca dovrebbe partire da una domanda diversa da:

“Chi vive vicino?”

È più utile capire:

dove sono le competenze;

quali aziende le possiedono;

quali territori sono realmente raggiungibili;

quanto è necessaria la presenza;

quali candidati possono considerare relocation o pendolarismo;

quanto è competitiva la proposta aziendale.

Da qui può essere costruita una market map che combina competenze, aziende target e geografia.

OKTOPOUS ha sede a Milano, mentre il bacino dei candidati viene definito in funzione della posizione e può estendersi oltre il territorio in cui si trova l’azienda cliente.

In sintesi: non cercare soltanto vicino, cerca dove esistono le competenze

Quando una sede è difficile da raggiungere, restringere ulteriormente il mercato può sembrare la soluzione più logica.

Spesso produce l’effetto opposto.

La strategia dovrebbe partire da tre domande:

Dove si trovano le persone che cerchiamo?

Quanto devono realmente essere presenti?

Cosa renderebbe sostenibile il cambiamento per loro?

Solo dopo possiamo decidere quale debba essere il perimetro geografico.

La geografia non è semplicemente un filtro.

È una componente della strategia di ricerca.

FAQ

Come trovare candidati per un’azienda lontana dalle grandi città?
È utile mappare i bacini professionali, ragionare sui tempi reali di percorrenza e valutare candidati provenienti da territori più ampi, inclusa la relocation quando realistica.

È meglio cercare soltanto persone che abitano vicino all’azienda?
Dipende dal ruolo. Per profili specialistici limitare eccessivamente il raggio può ridurre molto il mercato disponibile.

Quanto conta la distanza dalla sede?
Spesso è più utile valutare il tempo di percorrenza e la frequenza di presenza richiesta rispetto ai soli chilometri.

Lo smart working risolve il problema geografico?
Solo per le posizioni compatibili con il lavoro da remoto. Per ruoli legati a stabilimenti, cantieri, laboratori o attività fisiche la presenza può restare essenziale.

Come convincere un manager a trasferirsi?
Non esiste una leva unica. Progetto professionale, responsabilità, package, supporto alla relocation, territorio e situazione personale possono incidere sulla decisione.

Cosa fare se nel territorio non esistono abbastanza candidati?
La market map può aiutare a capire quale variabile ampliare: geografia, settori target, requisiti, modalità di presenza o proposta economica.

Un head hunter di Milano può cercare candidati per uno stabilimento in un’altra regione?
Sì. La sede dell’head hunter non determina il territorio della ricerca. Il bacino dovrebbe essere costruito in funzione del ruolo e del mercato dei candidati.

La ricerca diretta aiuta quando la sede è poco attrattiva?
Può ampliare il mercato raggiungendo professionisti che non avrebbero spontaneamente cercato opportunità in quella località e verificando direttamente la loro disponibilità.