Arriva un momento, nella crescita di molte PMI, in cui l’imprenditore si trova davanti a una decisione importante:

continuare a gestire direttamente una funzione oppure affidarla a un manager esterno?

Può accadere nell’area commerciale.

Nelle Operations.

In Finance.

Nelle Risorse Umane.

Nell’IT.

Nella Supply Chain.

L’azienda è cresciuta, la complessità è aumentata e ciò che prima poteva essere gestito direttamente dall’imprenditore o da una persona storica richiede ora competenze, tempo e responsabilità dedicate.

Nasce così la ricerca del primo manager esterno.

Ed è una ricerca particolare.

Perché non si tratta semplicemente di trovare qualcuno con un buon curriculum.

L’azienda deve essere pronta a creare lo spazio organizzativo nel quale quel manager possa realmente lavorare.

Quando una PMI ha bisogno di un manager esterno?

Non esiste una soglia precisa di fatturato o numero di dipendenti.

Il segnale più interessante è spesso la complessità.

L’imprenditore continua a prendere troppe decisioni operative.

Una funzione dipende quasi completamente da lui.

Le persone aspettano continuamente la sua approvazione.

L’azienda cresce più velocemente della propria organizzazione.

Mancano processi e responsabilità chiare.

Alcune competenze non esistono internamente.

Le decisioni diventano più numerose e specialistiche.

In questi casi il problema potrebbe non essere semplicemente:

“Ci serve una persona in più.”

Potrebbe essere:

“Ci serve qualcuno che si assuma la responsabilità di una parte dell’azienda.”

Ed è una differenza sostanziale.

Il primo errore: cercare il manager prima di definire il mandato

Immaginiamo una PMI che decide di assumere un Direttore Commerciale.

Parte la ricerca.

Il candidato ideale dovrebbe:

gestire il team;

sviluppare nuovi clienti;

aprire mercati esteri;

introdurre il CRM;

costruire il forecast;

rivedere la rete vendita;

definire il pricing.

Ma durante i colloqui emerge che l’imprenditore intende continuare personalmente a:

gestire i clienti principali;

definire i prezzi;

scegliere i distributori;

approvare le offerte;

decidere gli investimenti commerciali.

A quel punto la domanda diventa inevitabile:

quale sarà realmente il ruolo del Direttore Commerciale?

Prima di cercare il manager bisogna definire che cosa l’azienda è pronta a delegare.

Delega non significa perdere il controllo

Per un imprenditore può essere un passaggio delicato.

Una funzione che ha gestito personalmente per dieci, venti o trent’anni diventa responsabilità di un’altra persona.

Delegare, però, non significa necessariamente rinunciare al controllo.

Significa modificare il modo in cui viene esercitato.

Da:

“Decido personalmente ogni attività importante”

a:

“Definiamo obiettivi, responsabilità, KPI e momenti di confronto.”

È un passaggio da controllo operativo a governance manageriale.

Che cosa deve essere chiaro prima della ricerca?

Prima di contattare candidati sarebbe utile poter rispondere ad alcune domande.

Perché nasce questa posizione?

Quale problema deve risolvere?

A chi riporta?

Quali persone gestirà?

Quale budget avrà?

Quali decisioni potrà prendere autonomamente?

Quali decisioni resteranno alla proprietà?

Quali risultati sono attesi nei primi 12 mesi?

Quali processi dovrà costruire?

Quali processi esistenti dovrà invece preservare?

Se queste risposte non sono chiare, anche la ricerca rischia di diventare poco chiara.

Il primo manager esterno spesso non entra in una funzione già costruita

Questa è una delle differenze principali rispetto a molte grandi organizzazioni.

In una corporation un nuovo manager può trovare:

processi;

team;

sistemi;

reporting;

procedure;

job description;

KPI;

strumenti.

In una PMI il nuovo manager potrebbe doverli costruire.

Quindi l’azienda potrebbe non avere bisogno soltanto di qualcuno capace di gestire.

Potrebbe aver bisogno di qualcuno capace di costruire.

Manager e builder non sono necessariamente la stessa cosa

Un professionista può essere eccellente nella gestione di un’organizzazione strutturata.

Ma trovarsi in difficoltà quando deve creare:

processi;

ruoli;

strumenti;

KPI;

team;

routine.

Allo stesso modo, un manager abituato a costruire da zero può essere particolarmente efficace in una PMI che sta attraversando una fase di managerializzazione.

Durante la ricerca è quindi importante capire:

il candidato ha ereditato una macchina organizzativa o ha contribuito a costruirla?

Il curriculum più prestigioso non è necessariamente quello più adatto

Quando una PMI assume il primo manager esterno può essere naturale guardare a candidati provenienti da grandi aziende conosciute.

Il ragionamento può essere:

“Se ha lavorato lì, porterà metodo anche da noi.”

Può succedere.

Ma il nome dell’azienda sul CV non garantisce automaticamente la trasferibilità dell’esperienza.

Bisogna capire come lavorava realmente quella persona.

Quante risorse aveva a disposizione?

Un Direttore Marketing di una grande multinazionale potrebbe avere:

team specialistici;

agenzie;

budget importanti;

data analyst;

CRM team;

digital team;

supporto corporate.

Nella PMI potrebbe trovare:

due persone;

un’agenzia esterna;

un budget più contenuto;

molte attività ancora da costruire.

La domanda non è:

“È abbastanza senior?”

Ma:

“Sa produrre risultati anche con questa struttura?”

Quanto deve essere operativo il primo manager?

Probabilmente più di quanto accadrebbe in una grande organizzazione.

Ma “operativo” è un termine troppo generico.

È meglio tradurlo.

Il manager dovrà:

preparare personalmente alcune analisi?

incontrare direttamente clienti?

negoziare con fornitori?

selezionare strumenti?

costruire report?

gestire progetti?

formare il team?

entrare nel dettaglio quando necessario?

Il livello di operatività deve essere compatibile con il ruolo manageriale.

Altrimenti si rischia di cercare contemporaneamente un direttore e uno specialista individual contributor.

Il rischio del “manager che deve fare tutto”

Quando una PMI crea una funzione nuova può essere tentata di concentrare moltissime aspettative sulla stessa persona.

Strategia.

Operatività.

Team.

Processi.

Tecnologia.

Reporting.

Business development.

Controllo.

Trasformazione.

Il candidato ideale diventa progressivamente un profilo quasi impossibile.

Prima della ricerca conviene quindi distinguere:

cosa deve saper fare personalmente

da

cosa deve saper costruire, delegare o governare.

Primo Direttore Commerciale esterno

È una delle situazioni più frequenti.

L’imprenditore ha costruito personalmente il mercato.

Conosce i clienti.

Conosce distributori e agenti.

Ha definito prezzi e strategie commerciali.

A un certo punto la crescita richiede una struttura diversa.

Il nuovo Direttore Commerciale potrebbe dover:

coordinare Sales;

introdurre forecast;

sviluppare nuovi mercati;

strutturare Key Account;

costruire pipeline;

rivedere canali;

ridurre la dipendenza commerciale dall’imprenditore.

La ricerca deve quindi valutare non soltanto la capacità di vendere, ma quella di trasformare una cultura commerciale imprenditoriale in una funzione organizzata.

Primo CFO

In molte PMI la funzione Finance nasce da una solida area amministrativa.

Con la crescita possono aumentare:

controllo di gestione;

cash flow;

budget;

forecast;

investimenti;

finanziamenti;

reporting;

rapporti con banche;

operazioni straordinarie.

L’azienda potrebbe quindi decidere di inserire un CFO.

Anche qui la domanda non è soltanto:

“Conosce il Finance?”

Ma:

“Sa costruire una funzione finanziaria manageriale partendo dal livello di maturità che abbiamo oggi?”

Primo HR Director

Una situazione analoga può verificarsi nelle Risorse Umane.

L’azienda può aver gestito storicamente le persone attraverso:

amministrazione del personale;

consulente del lavoro;

responsabili di funzione;

relazione diretta con la proprietà.

Crescendo emergono esigenze nuove:

recruiting;

performance;

compensation;

formazione;

organizzazione;

succession planning;

talent management.

Il primo HR Director deve costruire questi processi senza necessariamente importare un modello eccessivamente complesso.

Primo COO

L’inserimento di un COO può essere ancora più delicato.

Spesso significa intervenire su aree che l’imprenditore ha gestito direttamente per anni.

Produzione.

Supply Chain.

Operations.

Processi.

Organizzazione.

Investimenti.

Il mandato deve essere molto chiaro.

Se il COO è formalmente responsabile delle Operations ma ogni decisione continua a essere presa dall’imprenditore, il ruolo rischia di diventare ambiguo.

Primo IT Manager

Anche la crescita digitale può portare alla creazione di una vera funzione IT.

Prima l’azienda può aver lavorato soprattutto attraverso fornitori esterni.

Successivamente può emergere la necessità di governare:

ERP;

cybersecurity;

infrastruttura;

applicazioni;

dati;

fornitori;

digitalizzazione.

Il primo IT Manager potrebbe non avere un grande team interno.

La capacità di gestire partner esterni e priorità aziendali può quindi essere più importante della dimensione delle strutture precedentemente coordinate.

Primo manager esterno e persone storiche dell’azienda

Questo è un punto molto importante.

Il nuovo manager raramente entra in un’organizzazione vuota.

Trova persone che lavorano nell’azienda da anni.

Alcune potrebbero aver gestito informalmente parti della funzione.

Altre potrebbero avere un rapporto diretto con l’imprenditore.

L’arrivo di un manager esterno modifica gli equilibri.

La domanda diventa:

come verrà presentato internamente?

Evitare il messaggio “arriva qualcuno a insegnarci come lavorare”

Un manager esterno può portare competenze nuove.

Ma le persone interne possiedono conoscenze fondamentali su:

clienti;

prodotti;

processi;

fornitori;

storia;

cultura;

problemi.

Un inserimento efficace dovrebbe valorizzare entrambi i patrimoni.

Il manager deve portare evoluzione senza partire dall’idea che tutto ciò che esiste debba essere sostituito.

Anche il candidato deve capire dove sta entrando

Durante la selezione non bisogna raccontare soltanto gli aspetti positivi.

Se l’azienda è poco strutturata, il candidato deve saperlo.

Se dovrà costruire processi, deve saperlo.

Se lavorerà molto vicino alla proprietà, deve saperlo.

Se alcune decisioni rimarranno all’imprenditore, deve essere chiaro.

La trasparenza iniziale riduce il rischio di un disallineamento dopo l’assunzione.

“Cerchiamo mentalità imprenditoriale”: cosa significa?

È un’espressione molto utilizzata nelle PMI.

Ma deve essere tradotta in comportamenti concreti.

Può significare:

capacità di decidere con informazioni incomplete;

attenzione ai costi;

orientamento al risultato;

flessibilità;

capacità di entrare nel dettaglio;

velocità;

responsabilità personale;

capacità di costruire senza aspettare una struttura perfetta.

Questi elementi possono essere valutati.

“Essere imprenditoriale”, da solo, molto meno.

Cultura aziendale: compatibilità o conformità?

Il candidato deve essere compatibile con l’organizzazione.

Ma questo non significa necessariamente cercare qualcuno identico alle persone già presenti.

Se l’azienda sta assumendo un manager esterno proprio per evolvere, una certa differenza può essere utile.

La questione è capire quali elementi culturali devono essere preservati e quali invece possono cambiare.

Fit non significa copia.

Da quali aziende cercare il primo manager?

Non esiste una risposta universale.

La market map potrebbe comprendere:

PMI simili;

aziende familiari;

imprese più strutturate;

multinazionali;

concorrenti;

settori adiacenti.

Dipende dal ruolo.

Per un Plant Manager può contare il processo produttivo.

Per un Direttore Commerciale il cliente e il canale.

Per un Procurement Manager le categorie acquistate.

Per un CFO la fase di sviluppo e la complessità finanziaria.

Per un HR Director il tipo di trasformazione organizzativa.

Candidato da multinazionale: sì o no?

Non dovrebbe essere una scelta ideologica.

Alcuni manager provenienti da multinazionali possono funzionare molto bene nelle PMI.

Possono portare:

metodo;

processi;

competenze;

visione internazionale;

sistemi manageriali.

Bisogna però verificare quanto le loro performance dipendessero dalla struttura disponibile.

E soprattutto:

vogliono davvero lavorare in un ambiente più imprenditoriale?

Candidato proveniente da una PMI: è automaticamente più adatto?

No.

Avere lavorato in una PMI non significa automaticamente essere adatti a tutte le PMI.

Una piccola impresa altamente organizzata può essere molto diversa da un’azienda familiare in fase di managerializzazione.

Ancora una volta bisogna analizzare il contesto reale.

La motivazione del candidato conta moltissimo

Perché un manager dovrebbe lasciare un’azienda strutturata per entrare in una PMI?

Le motivazioni possono essere diverse:

maggiore autonomia;

perimetro più ampio;

accesso diretto alle decisioni;

possibilità di costruire;

crescita professionale;

responsabilità sul business;

progetto imprenditoriale;

passaggio a un ruolo direttivo.

Queste motivazioni devono essere autentiche.

Se il candidato vede la PMI soltanto come una soluzione temporanea, il rischio aumenta.

Employer proposition della PMI

Una PMI non deve necessariamente competere con una multinazionale sugli stessi elementi.

Può offrire un progetto diverso.

Per esempio:

impatto diretto;

velocità decisionale;

visibilità;

autonomia;

rapporto con CEO e proprietà;

possibilità di costruire una funzione;

responsabilità più ampia.

L’head hunter deve essere in grado di raccontare perché quella specifica opportunità potrebbe essere interessante per quella specifica persona.

Retribuzione e package

Anche il budget deve essere verificato rispetto al mercato.

L’azienda potrebbe avere come riferimento la retribuzione della propria struttura interna.

Ma il manager che vuole attrarre potrebbe provenire da un mercato con package differenti.

È quindi utile valutare:

RAL;

bonus;

auto;

benefit;

eventuali strumenti di incentivazione;

flessibilità;

perimetro del ruolo.

Il market feedback diventa particolarmente importante.

Non aspettare la fine per parlare di soldi

Se esiste una distanza significativa tra budget aziendale e aspettative dei candidati, scoprirlo dopo cinque colloqui è inefficiente.

Non significa ridurre tutto alla retribuzione.

Significa verificare abbastanza presto che esistano le condizioni per continuare il confronto.

La geografia nelle PMI

Molte PMI industriali si trovano fuori dai grandi centri.

Questo può diventare un elemento decisivo nella ricerca.

Il candidato potrebbe dover essere presente frequentemente:

in stabilimento;

in sede;

con il team;

vicino all’imprenditore.

Il mercato geografico deve quindi essere costruito in modo realistico.

Ma questo non significa necessariamente cercare soltanto persone già residenti nelle immediate vicinanze.

Ampliare il bacino geografico

A seconda della posizione possono essere valutati:

pendolarismo;

relocation;

territori collegati;

presenza settimanale;

candidati originari della zona;

forme di flessibilità compatibili con il ruolo.

L’importante è affrontare il tema durante la costruzione della ricerca, non dopo aver trovato il candidato ideale.

I primi 100 giorni iniziano prima dell’assunzione

Quando si inserisce il primo manager esterno, l’onboarding è particolarmente importante.

Prima dell’ingresso sarebbe utile definire:

priorità;

interlocutori;

decisioni;

obiettivi;

informazioni da trasferire;

persone da incontrare;

processi da comprendere;

risultati attesi.

Un manager non dovrebbe arrivare il primo giorno e scoprire che nessuno sa esattamente cosa può decidere.

Non chiedere trasformazioni immediate senza diagnosi

Un manager esterno viene spesso assunto per cambiare qualcosa.

Ma entrare e modificare tutto nelle prime settimane può essere controproducente.

Il professionista deve prima comprendere:

persone;

storia;

clienti;

processi;

vincoli;

competenze interne.

Il mandato può essere trasformativo senza richiedere necessariamente una trasformazione indiscriminata.

Come misurare il successo del nuovo manager?

Prima dell’ingresso è utile identificare alcune priorità.

Non necessariamente decine di KPI.

Potrebbero essere, per esempio:

costruire il team;

introdurre un forecast;

migliorare un processo;

aprire determinati mercati;

implementare reporting;

ridurre una criticità operativa;

completare un progetto;

aumentare il livello di delega.

Le priorità dipendono dal ruolo.

Ma devono essere abbastanza chiare da permettere a proprietà e manager di capire se stanno andando nella stessa direzione.

Quando utilizzare un head hunter per il primo manager esterno?

La ricerca diretta può essere particolarmente utile perché il candidato ideale potrebbe non stare cercando lavoro.

Inoltre, il mercato non dovrebbe essere costruito soltanto attraverso job title.

Bisogna cercare professionisti che abbiano già affrontato:

fasi di crescita;

costruzione di funzioni;

passaggi organizzativi;

contesti imprenditoriali;

trasformazioni simili.

Questo richiede una market map ragionata.

Il valore della ricerca diretta in questa situazione

La ricerca può partire da una domanda:

“In quali aziende lavorano manager che hanno già affrontato qualcosa di simile?”

Non necessariamente:

“Chi lavora nei nostri concorrenti?”

Potremmo individuare candidati provenienti da aziende che hanno:

dimensioni comparabili;

modelli organizzativi interessanti;

processi simili;

clienti analoghi;

una maggiore maturità nella funzione che vogliamo costruire.

La ricerca diventa così uno strumento per portare nell’azienda esperienze trasferibili.

Come lavora OKTOPOUS nella ricerca del primo manager esterno

Per OKTOPOUS, in una ricerca di questo tipo la job description è soltanto il punto di partenza.

Prima è necessario comprendere il contesto.

In particolare:

perché nasce il ruolo;

quale problema deve risolvere;

cosa verrà delegato;

quali decisioni resteranno alla proprietà;

quale struttura troverà;

quali persone gestirà;

cosa dovrà costruire;

quali risultati sono attesi;

quale tipo di manager può funzionare nell’organizzazione.

Da queste informazioni può essere costruita la market map e avviata la ricerca diretta verso manager potenzialmente coerenti.

OKTOPOUS ha sede a Milano, mentre la ricerca può essere sviluppata nel mercato geografico più pertinente alla posizione.

In sintesi: prima del manager viene l’organizzazione

Assumere il primo manager esterno può rappresentare un passaggio importante nella crescita di una PMI.

Ma la qualità dell’inserimento non dipende soltanto dalla qualità della persona scelta.

Dipende dall’incontro tra:

manager + mandato + delega + organizzazione + proprietà.

Un ottimo manager con un mandato ambiguo può avere difficoltà.

Un’organizzazione pronta a delegare ma con il candidato sbagliato avrà un problema diverso.

La ricerca dovrebbe quindi affrontare entrambe le dimensioni.

La domanda finale non è soltanto:

“Chi è il manager migliore?”

È:

“Quale manager può avere successo nel contesto che stiamo realmente costruendo?”

FAQ

Quando una PMI dovrebbe inserire un manager esterno?
Quando la crescita o la complessità richiedono competenze e responsabilità dedicate che non possono più essere gestite efficacemente dall’imprenditore o dalla struttura esistente.

Qual è il primo passo prima di cercare un manager?
Definire mandato, responsabilità, autonomia, riporto, obiettivi e rapporto con proprietà e organizzazione.

Un manager proveniente da una multinazionale può funzionare in una PMI?
Può funzionare molto bene, ma è importante verificare la capacità e la motivazione a lavorare con strutture più snelle, meno risorse specialistiche e maggiore vicinanza alla proprietà.

È meglio cercare un manager proveniente da un’altra PMI?
Non necessariamente. Conta la trasferibilità dell’esperienza rispetto al progetto specifico più della semplice dimensione dell’azienda di provenienza.

Quanto deve essere operativo il primo manager esterno?
Dipende dalla struttura disponibile. È utile definire concretamente quali attività dovrà svolgere personalmente e quali dovrà invece coordinare o costruire.

Come evitare conflitti tra il nuovo manager e l’imprenditore?
Una definizione chiara delle deleghe, delle decisioni e dei momenti di confronto può ridurre molte ambiguità. Anche il processo di selezione dovrebbe verificare aspettative reciproche e modalità di lavoro.

Perché utilizzare un head hunter per il primo manager esterno?
La ricerca diretta consente di esplorare manager già occupati e di costruire il mercato sulla base delle esperienze realmente trasferibili, non soltanto sulle candidature ricevute.

Un head hunter con sede a Milano può cercare un manager per una PMI in un’altra regione?
Sì. La sede della società di head hunting e la geografia della ricerca sono elementi distinti. Il bacino dei candidati dovrebbe essere costruito in funzione della posizione.