Nelle PMI industriali e nelle aziende familiari, trovare un manager non significa semplicemente individuare una persona con le competenze tecniche corrette.
Il punto più delicato è spesso un altro:
trovare qualcuno capace di funzionare bene in quello specifico contesto imprenditoriale.
Un manager proveniente da una grande multinazionale può avere un curriculum eccellente e non trovarsi a proprio agio in una realtà dove molte decisioni vengono prese rapidamente insieme all’imprenditore.
Allo stesso modo, un professionista cresciuto esclusivamente in piccole organizzazioni potrebbe incontrare difficoltà quando l’azienda vuole introdurre processi, sistemi di controllo e una struttura manageriale più evoluta.
Per questo, nelle PMI, la domanda non dovrebbe essere soltanto:
“Il candidato sa fare questo lavoro?”
Ma anche:
“Sa farlo con il livello di struttura, autonomia e risorse che troverà qui?”
PMI non significa piccola complessità
Una PMI industriale può essere estremamente complessa.
Può avere:
più stabilimenti;
filiali commerciali internazionali;
produzione altamente specializzata;
clienti multinazionali;
mercati export;
supply chain internazionale;
tecnologie proprietarie;
centinaia di dipendenti;
un’organizzazione relativamente snella.
Il numero di dipendenti, quindi, non racconta da solo la complessità dell’azienda.
In alcuni casi un manager di PMI può avere un perimetro di responsabilità molto più ampio rispetto a quello ricoperto da un manager con un titolo simile in una grande corporation.
Azienda familiare e PMI non sono sinonimi
È importante distinguere i due concetti.
Una PMI può avere una proprietà finanziaria o industriale.
Un’azienda familiare può essere anche molto grande e internazionalizzata.
Quando parliamo di ricerca manageriale nelle imprese familiari, il punto rilevante è soprattutto il rapporto tra proprietà, famiglia, management e organizzazione.
Ogni azienda costruisce questo equilibrio in modo diverso.
Quando una PMI decide di inserire un manager esterno
Uno dei momenti più interessanti è quello in cui l’azienda introduce per la prima volta una figura manageriale in una funzione precedentemente gestita dall’imprenditore o da una persona storica.
Per esempio:
un Direttore Commerciale;
un CFO;
un HR Director;
un COO;
un Supply Chain Manager;
un Procurement Manager;
un IT Manager.
In questi casi non si tratta semplicemente di sostituire qualcuno.
Si sta spesso costruendo una funzione nuova.
Il primo manager di funzione
Immaginiamo una PMI nella quale il CEO ha sempre seguito direttamente l’area commerciale.
Con la crescita dell’azienda diventa necessario inserire un Direttore Commerciale.
La job description potrebbe sembrare semplice.
Gestire Sales.
Sviluppare il mercato.
Coordinare il team.
Ma la vera domanda è:
quanto è realmente pronto l’imprenditore a delegare?
Se questa domanda non viene affrontata, anche un ottimo candidato può trovarsi in una posizione difficile.
La delega è parte della ricerca
Inserire un manager significa attribuirgli responsabilità.
Ma responsabilità e autorità devono essere coerenti.
Un CFO chiamato a migliorare il controllo di gestione deve poter accedere ai dati e modificare processi.
Un HR Director chiamato a costruire una funzione HR deve avere spazio per introdurre strumenti e politiche.
Un COO incaricato di migliorare le Operations deve poter intervenire sull’organizzazione.
Prima ancora di cercare candidati bisogna quindi definire:
che cosa potrà realmente decidere il nuovo manager?
Imprenditore e manager: due prospettive che devono incontrarsi
L’imprenditore può conoscere l’azienda in profondità.
Clienti.
Prodotti.
Persone.
Mercato.
Storia.
Il manager esterno porta invece esperienze costruite in altre organizzazioni.
Processi.
Metodi.
Sistemi.
Benchmark.
Modelli organizzativi.
Il valore può nascere dall’incontro tra questi due patrimoni.
Il problema nasce quando uno dei due pensa che l’altro debba semplicemente adattarsi.
Il rischio del manager “troppo corporate”
È una preoccupazione frequente nelle PMI.
Ma “corporate” non dovrebbe diventare un’etichetta negativa.
Il problema non è aver lavorato in una multinazionale.
La domanda è se il candidato sappia lavorare anche con:
meno risorse;
meno livelli organizzativi;
maggiore vicinanza alla proprietà;
processi meno formalizzati;
decisioni rapide;
maggiore operatività personale.
Alcuni manager fanno molto bene questa transizione.
Altri preferiscono contesti più strutturati.
La ricerca deve capirlo prima dell’inserimento.
Il problema opposto: replicare ciò che esiste già
Se l’azienda vuole evolvere, cercare soltanto persone provenienti da organizzazioni identiche può limitare il cambiamento.
Un manager proveniente da un contesto più strutturato può portare competenze che oggi non esistono in azienda.
La questione diventa quindi trovare il giusto equilibrio tra:
compatibilità con il presente
e
capacità di costruire il futuro.
Non cercare la copia dell’azienda
Una ricerca troppo restrittiva può diventare:
stesso settore;
stesso prodotto;
stessa dimensione;
stesso territorio;
stesso tipo di cliente;
stesso modello organizzativo.
Il mercato dei candidati si riduce rapidamente.
Non tutti questi elementi hanno necessariamente lo stesso valore.
Bisogna distinguere:
must-have
da
nice-to-have.
Quali manager cercano più spesso le PMI industriali?
Le esigenze cambiano in funzione della fase aziendale, ma alcune ricerche ricorrono frequentemente.
Per esempio:
Direttore Commerciale
Export Director
CFO
COO / Direttore Operations
Plant Manager
HR Director
Supply Chain Manager
Procurement Manager
IT Manager
Direttore Tecnico
Engineering Manager
oltre a specialisti tecnici e commerciali.
Ogni funzione, però, deve essere interpretata all’interno della struttura reale.
Direttore Commerciale: vendere o costruire la funzione Sales?
Una PMI può cercare un Direttore Commerciale perché vuole:
coordinare venditori;
aprire nuovi mercati;
costruire una rete;
sviluppare export;
introdurre CRM;
definire forecast;
rivedere pricing;
segmentare clienti;
ridurre la dipendenza dall’imprenditore.
Sono mandati molto diversi.
In alcuni casi serve soprattutto un leader commerciale.
In altri serve un vero builder della funzione Sales.
CFO: quando l’azienda passa dall’amministrazione alla finanza manageriale
Molte imprese crescono inizialmente con una funzione amministrativa molto solida.
Con l’aumento della complessità può emergere la necessità di introdurre:
controllo di gestione;
reporting;
budget;
forecast;
cash flow;
business partnering;
analisi investimenti;
rapporti con banche e investitori.
La ricerca del CFO deve quindi partire dalla maturità finanziaria dell’organizzazione.
Il candidato non deve soltanto conoscere gli strumenti.
Deve saperli costruire e farli utilizzare all’azienda.
COO: trasformare conoscenza imprenditoriale in organizzazione
In alcune PMI una grande quantità di conoscenza operativa è concentrata nell’imprenditore e in poche persone chiave.
Il COO può avere il compito di trasformare questa conoscenza in:
processi;
responsabilità;
KPI;
routine manageriali;
pianificazione;
coordinamento.
È un lavoro molto diverso dal gestire una macchina organizzativa già costruita.
Plant Manager nelle PMI industriali
Il Plant Manager può avere una responsabilità estremamente ampia.
Produzione.
Manutenzione.
Qualità.
Industrializzazione.
Sicurezza.
Persone.
Investimenti.
In stabilimenti più strutturati, invece, ciascuna di queste aree può avere una propria organizzazione.
Per questo confrontare candidati soltanto attraverso il titolo “Plant Manager” può essere fuorviante.
Bisogna analizzare il perimetro realmente gestito.
HR Director: costruire la funzione People
Una PMI in crescita può aver gestito a lungo le persone principalmente attraverso amministrazione del personale e relazione diretta con la proprietà.
A un certo punto può servire una funzione HR più evoluta.
Recruiting.
Performance.
Compensation.
Organizzazione.
Formazione.
Talent management.
Succession planning.
Il nuovo HR Director deve però introdurre questi strumenti senza creare burocrazia inutile.
Questo equilibrio è spesso decisivo.
IT Manager: digitalizzare senza sovrastrutturare
La stessa logica vale per l’IT.
Una PMI può aver sviluppato nel tempo sistemi differenti, fornitori esterni e soluzioni costruite progressivamente.
Il nuovo IT Manager potrebbe essere chiamato a:
governare ERP;
rafforzare cybersecurity;
integrare sistemi;
gestire fornitori;
supportare digitalizzazione;
costruire una roadmap.
Non necessariamente avrà a disposizione un grande team.
La capacità di operare attraverso partner esterni può quindi diventare centrale.
Manager o “super operativo”?
Una delle contraddizioni più frequenti nelle ricerche per PMI è chiedere contemporaneamente:
visione strategica;
leadership;
capacità di costruire processi;
forte operatività;
competenza tecnica;
presenza quotidiana;
gestione di ogni dettaglio.
Alcune combinazioni sono realistiche.
Altre rischiano di creare un profilo impossibile.
La ricerca deve aiutare a capire dove il manager deve personalmente fare e dove deve far fare.
Quanto deve essere hands-on?
Non esiste una percentuale corretta.
Dipende dalla struttura.
Un CFO con quattro persone avrà un ruolo diverso da un CFO con quaranta.
Un IT Manager senza team interno sarà diverso da uno che coordina dieci specialisti.
Un COO con responsabili di funzione consolidati lavorerà diversamente da chi deve costruirli.
“Hands-on” dovrebbe quindi essere tradotto in comportamenti concreti.
Passaggio generazionale e managerializzazione
Nelle aziende familiari la ricerca manageriale può diventare particolarmente delicata durante un passaggio generazionale.
La nuova generazione può voler:
accelerare internazionalizzazione;
digitalizzare;
rafforzare management;
introdurre governance;
sviluppare nuovi mercati;
ridurre la dipendenza da singole persone.
L’inserimento di manager esterni può sostenere questa evoluzione.
Ma è necessario definire chiaramente ruoli e responsabilità.
Manager esterno e membri della famiglia
Un manager può trovarsi a lavorare con più componenti della famiglia imprenditoriale.
In questi casi è importante comprendere:
chi decide;
chi gestisce;
chi possiede;
chi rappresenta l’azienda;
quali responsabilità appartengono al manager.
L’organigramma formale può non raccontare completamente il funzionamento reale dell’organizzazione.
La fase iniziale della ricerca deve far emergere anche questo.
Riservatezza
Nelle PMI la riservatezza può essere particolarmente importante.
Il mercato di riferimento può essere piccolo.
Concorrenti, clienti e fornitori possono conoscersi.
Una ricerca potrebbe riguardare:
la sostituzione di una persona ancora in azienda;
una riorganizzazione non ancora comunicata;
un nuovo progetto strategico;
un cambiamento generazionale.
La ricerca diretta permette di gestire il processo con modalità coerenti con il livello di riservatezza richiesto.
Employer brand: il nome dell’azienda non sempre basta
Una PMI può competere per un candidato con gruppi molto più conosciuti.
Non sempre può utilizzare la notorietà del brand come elemento di attrazione.
Deve quindi raccontare bene il progetto.
Autonomia.
Impatto.
Accesso diretto alla proprietà.
Possibilità di costruire.
Velocità decisionale.
Responsabilità.
Crescita.
Questi elementi possono essere molto interessanti per alcuni manager.
Perché un manager dovrebbe lasciare una multinazionale per una PMI?
Non esiste una risposta valida per tutti.
Per alcuni candidati il passaggio può offrire:
un perimetro più ampio;
maggiore autonomia;
impatto visibile;
vicinanza alle decisioni;
possibilità di costruire una funzione;
responsabilità imprenditoriale.
Per altri, invece, una grande organizzazione rimane il contesto preferito.
L’obiettivo dell’head hunter non è convincere chiunque.
È identificare chi vede valore proprio in quel tipo di progetto.
Retribuzione: confrontare pacchetti realmente comparabili
Una PMI può trovarsi a competere con grandi gruppi.
Guardare soltanto la RAL può però essere insufficiente.
Bisogna considerare, quando presenti:
bonus;
auto;
welfare;
equity o strumenti di incentivazione;
flessibilità;
ruolo;
perimetro;
prospettive.
Allo stesso tempo, il fascino del progetto non può compensare automaticamente un forte disallineamento economico.
È utile affrontare il tema nelle prime fasi della ricerca.
Il territorio può diventare un vincolo importante
Molte PMI industriali si trovano fuori dai grandi centri urbani.
Per alcune posizioni la presenza in sede o stabilimento è necessaria.
Questo riduce il mercato.
Limitare la ricerca esclusivamente ai candidati già residenti nelle immediate vicinanze può però restringerlo ulteriormente.
Può essere utile valutare:
pendolarismo;
relocation;
presenza settimanale;
territori collegati;
candidati originari della zona;
professionisti disponibili a un cambiamento geografico.
Head hunter a Milano non significa candidati soltanto a Milano
Questo punto è particolarmente importante per le PMI industriali.
Un’azienda può scegliere una società di head hunting con sede a Milano anche se lo stabilimento si trova in Veneto, Emilia-Romagna, Piemonte, Toscana o in un’altra area.
La sede del partner di ricerca e la geografia dei candidati sono due elementi distinti.
Il mercato deve essere definito in funzione della posizione.
La ricerca diretta per una PMI
Pubblicare un annuncio permette di raggiungere soprattutto chi sta valutando attivamente nuove opportunità.
La ricerca diretta parte invece da una domanda diversa:
“In quali aziende lavorano oggi le persone che potrebbero affrontare con successo questa situazione?”
Da qui nasce la market map.
Come costruire la market map
Per una PMI industriale non guarderei soltanto ai concorrenti diretti.
La mappa può comprendere:
aziende dello stesso settore;
aziende con processi produttivi analoghi;
realtà con tecnologie comparabili;
imprese con gli stessi canali commerciali;
PMI con dimensioni simili;
aziende più strutturate dalle quali possono arrivare competenze nuove;
mercati adiacenti.
Il perimetro cambia con il ruolo.
Per un Plant Manager conta molto il processo.
Per un Direttore Commerciale possono contare cliente e canale.
Per un Procurement Manager il mercato dei fornitori.
Per un CFO la fase organizzativa.
La compatibilità culturale non deve diventare “cerchiamo uno come noi”
La cultura aziendale è importante.
Ma può diventare un criterio pericolosamente vago.
“Deve essere uno di noi.”
“Deve avere mentalità imprenditoriale.”
“Deve avere i piedi per terra.”
Sono espressioni che vanno tradotte in comportamenti osservabili.
Per esempio:
decide con informazioni incomplete;
entra nel merito quando necessario;
comunica direttamente;
costruisce processi semplici;
lavora con autonomia;
coinvolge la proprietà nei momenti corretti.
Così la compatibilità diventa valutabile.
Quando utilizzare un head hunter per una PMI?
La ricerca diretta può essere particolarmente utile quando:
si inserisce il primo manager di una funzione;
la posizione è strategica;
serve riservatezza;
l’azienda si sta managerializzando;
è in corso un passaggio generazionale;
la sede rende difficile attrarre candidati;
serve una combinazione rara di competenze;
gli annunci non raggiungono professionisti adeguati;
è necessario esplorare candidati già occupati.
In questi casi il valore non consiste soltanto nel trovare CV.
Consiste nel capire quale mercato professionale abbia senso esplorare.
Come lavora OKTOPOUS con PMI e aziende familiari
Una ricerca manageriale in una PMI dovrebbe partire da una comprensione approfondita dell’organizzazione.
Non soltanto della job description.
È utile chiarire:
perché nasce la posizione;
chi la ricopriva prima;
a chi riporta;
quali decisioni potrà prendere;
quali risorse avrà;
quale rapporto avrà con proprietà e imprenditore;
cosa dovrà cambiare;
cosa invece dovrà preservare.
Solo successivamente ha senso costruire il mercato dei candidati.
OKTOPOUS utilizza la ricerca diretta per individuare manager, tecnici e specialisti anche quando non sono attivamente presenti sul mercato.
La società ha sede a Milano, mentre la ricerca viene estesa alle geografie rilevanti per la posizione.
In sintesi: non basta trovare un buon manager
Una PMI non dovrebbe cercare semplicemente il candidato con il curriculum più prestigioso.
Dovrebbe cercare una persona capace di produrre risultati nelle condizioni reali in cui lavorerà.
Con quella proprietà.
Con quella squadra.
Con quelle risorse.
Con quel livello di struttura.
Con quella fase di crescita.
Con quel mercato.
Il punto non è scegliere tra “manager da multinazionale” e “manager da PMI”.
Il punto è comprendere quali esperienze e comportamenti siano trasferibili al progetto specifico.
È questa la differenza tra coprire una posizione e costruire un inserimento manageriale che abbia senso per l’azienda.
FAQ
Quali manager cercano più frequentemente le PMI?
Direttori Commerciali, CFO, COO, Plant Manager, HR Director, Supply Chain Manager, Procurement Manager, IT Manager, Export Manager e altre figure manageriali o specialistiche.
Un manager proveniente da una multinazionale può lavorare bene in una PMI?
Sì, ma è importante verificare la capacità di operare con strutture più snelle, maggiore vicinanza alla proprietà e un livello diverso di supporto organizzativo.
Come trovare il primo manager esterno di un’azienda familiare?
Prima della ricerca è fondamentale definire mandato, autonomia, responsabilità e rapporto con la proprietà. Solo dopo è possibile individuare candidati coerenti.
Quanto conta il settore di provenienza?
Dipende dal ruolo. Per alcune posizioni sono più importanti processo produttivo, tecnologia, cliente, canale o mercato dei fornitori rispetto all’appartenenza allo stesso settore.
Come attrarre un manager in una PMI meno conosciuta?
È importante rendere concreto il progetto professionale: autonomia, responsabilità, impatto, possibilità di costruire e prospettive possono essere elementi rilevanti.
Come trovare manager per aziende fuori dalle grandi città?
La ricerca può essere ampliata considerando territori limitrofi, disponibilità alla relocation, pendolarismo e modalità organizzative compatibili con la posizione.
Un head hunter di Milano può seguire una PMI in un’altra regione?
Sì. La sede dell’head hunter non determina la geografia dei candidati. La ricerca può essere costruita sul territorio rilevante per la posizione.
Quando conviene utilizzare la ricerca diretta?
Quando la posizione è strategica, difficile da coprire, riservata o richiede di raggiungere manager e specialisti che non stanno cercando attivamente lavoro.