Nel mondo dei servizi B2B, trovare il manager giusto significa comprendere innanzitutto che cosa l’azienda vende, a chi lo vende e come viene erogato il servizio.
Due società che lavorano entrambe con clienti aziendali possono avere modelli completamente differenti.
Una vende progetti complessi con cicli commerciali di molti mesi.
Una lavora attraverso contratti ricorrenti.
Una vende consulenza ad alto valore aggiunto.
Un’altra gestisce servizi operativi con centinaia di persone distribuite sul territorio.
Una basa la propria competitività sulle competenze dei professionisti.
Un’altra su tecnologia, processi e capacità di delivery.
Per questo “esperienza nei servizi B2B” è una definizione troppo ampia.
La domanda più utile è:
“Quale modello di servizio e quale tipo di cliente deve conoscere questa persona?”
È da qui che dovrebbe partire la ricerca.
Cosa intendiamo per servizi B2B?
Il perimetro può comprendere realtà molto differenti:
consulenza;
servizi professionali;
outsourcing;
facility management;
servizi HR;
servizi IT;
engineering services;
servizi amministrativi;
logistica;
servizi tecnici;
business information;
servizi alle imprese;
formazione;
marketing e comunicazione;
servizi digitali;
società che lavorano attraverso contratti continuativi con clienti corporate.
Non tutte queste aziende competono nello stesso mercato.
Ma possono condividere alcune caratteristiche organizzative interessanti.
Nei servizi il prodotto spesso sono le persone
In molte aziende di servizi il valore viene creato direttamente attraverso le competenze delle persone.
Questo rende particolarmente importante la relazione tra:
vendita → delivery → qualità → marginalità → retention del cliente.
Un contratto acquisito male può diventare difficile da erogare.
Un servizio erogato male può compromettere il rinnovo.
Una struttura sovradimensionata può ridurre la marginalità.
Una struttura sottodimensionata può deteriorare la qualità.
Per questo, nella ricerca dei manager, bisogna comprendere l’intero modello operativo.
Quali profili si possono cercare nei servizi B2B?
A seconda dell’organizzazione, le ricerche possono riguardare:
CEO / General Manager
Country Manager
Direttore Commerciale
Sales Director
Business Development Director
Key Account Manager
Marketing Director
Operations Director
COO
Service Delivery Manager
Business Unit Manager
Branch Manager
Project Manager
Customer Success Manager
HR Director
Talent Acquisition Manager
CFO / Finance Director
IT Manager
oltre a numerosi specialisti legati al servizio offerto.
Il titolo, però, deve essere sempre interpretato nel contesto dell’azienda.
Direttore Commerciale nei servizi B2B
Vendere servizi è spesso molto diverso dal vendere un prodotto.
Il cliente non sta acquistando soltanto qualcosa che può vedere o confrontare attraverso caratteristiche tecniche.
Può acquistare:
competenza;
capacità progettuale;
persone;
affidabilità;
risultato;
continuità;
SLA;
riduzione del rischio;
capacità di risolvere un problema.
Il Direttore Commerciale deve quindi comprendere come viene costruito il valore del servizio.
Vendita transazionale o vendita consulenziale?
È una distinzione fondamentale.
Un commerciale può essere abituato a un processo relativamente breve e standardizzato.
Un altro può lavorare su trattative che richiedono mesi e coinvolgono:
CEO;
HR;
Procurement;
Finance;
IT;
Operations;
uffici tecnici.
Sono entrambi professionisti B2B.
Ma il modello di vendita è molto diverso.
Per questo, nella ricerca, il ciclo commerciale può essere più importante del settore di provenienza.
Quanto conta il valore medio del contratto?
Molto, ma non da solo.
Vendere servizi da alcune migliaia di euro è differente dal gestire contratti pluriennali di grande valore.
Cambiano:
stakeholder;
processo decisionale;
negoziazione;
procurement;
rischio;
tempo necessario alla chiusura;
responsabilità post-vendita.
Il candidato deve quindi essere valutato rispetto alla complessità economica e decisionale della vendita.
Business Development: sviluppare davvero nuovo business
Il titolo Business Development Manager viene utilizzato in modi molto diversi.
In alcune aziende significa acquisire clienti completamente nuovi.
In altre significa sviluppare account esistenti.
In altre ancora riguarda partnership, nuovi mercati o nuove linee di servizio.
Prima di cercare candidati bisogna quindi chiarire:
“Che cosa deve sviluppare?”
Nuovi clienti?
Nuovi settori?
Nuovi territori?
Nuovi servizi?
Partnership?
La risposta modifica completamente il mercato della ricerca.
Hunter e farmer nei servizi
La distinzione può essere particolarmente importante.
Un hunter è orientato all’apertura di nuove opportunità.
Un farmer può essere molto efficace nello sviluppo e nella retention di clienti esistenti.
Molti ruoli richiedono entrambe le capacità, ma raramente nella stessa proporzione.
Se l’azienda ha bisogno di acquisire nuovi clienti, scegliere un candidato che ha sempre lavorato su account consolidati può creare un problema.
E viceversa.
Il network commerciale conta?
Può certamente aiutare.
Ma anche nei servizi B2B non dovrebbe essere l’unico criterio.
Un candidato può avere una rete di relazioni importante, ma il vero valore di lungo periodo è capire:
come genera opportunità;
come entra in nuovi account;
come costruisce credibilità;
come gestisce processi complessi;
come sviluppa relazioni;
come trasforma una prima vendita in un cliente continuativo.
Il network è una fotografia.
Il metodo commerciale è una competenza.
Key Account Manager: gestire non significa soltanto mantenere
Un Key Account Manager può essere responsabile di clienti strategici molto importanti.
Il suo ruolo può comprendere:
retention;
upselling;
cross-selling;
negoziazione;
gestione criticità;
coordinamento della delivery;
marginalità;
rinnovi;
sviluppo della relazione.
Per questo non basta sapere quale portafoglio clienti abbia gestito.
Bisogna comprendere quale responsabilità economica e commerciale avesse realmente.
Operations nei servizi B2B
Se Sales promette il servizio, Operations deve riuscire a erogarlo.
Questo può significare gestire:
persone;
turni;
progetti;
sedi;
fornitori;
SLA;
qualità;
produttività;
costi;
clienti.
In alcune società il Direttore Operations gestisce poche decine di professionisti altamente qualificati.
In altre coordina organizzazioni con centinaia o migliaia di persone.
Il titolo può essere identico.
La complessità no.
COO nei servizi
Il COO può avere un ruolo particolarmente importante quando l’azienda cresce rapidamente.
La crescita commerciale deve infatti trasformarsi in capacità di delivery.
Il COO può essere chiamato a:
standardizzare processi;
migliorare marginalità;
costruire strutture;
gestire manager;
integrare acquisizioni;
sviluppare KPI;
migliorare qualità;
rendere scalabile il modello operativo.
In questo caso la ricerca dovrebbe concentrarsi sulla capacità di trasformare crescita in organizzazione.
Service Delivery Manager
In alcune aziende il Service Delivery Manager rappresenta il punto di collegamento tra cliente e struttura operativa.
Può dover garantire:
qualità;
tempi;
SLA;
coordinamento;
risoluzione dei problemi;
comunicazione con il cliente;
marginalità del servizio.
Un buon profilo deve quindi combinare capacità operative e relazionali.
Essere tecnicamente competente può non essere sufficiente se il ruolo richiede una forte esposizione al cliente.
Business Unit Manager: un piccolo General Manager?
In alcune organizzazioni sì.
Un Business Unit Manager può avere responsabilità su:
fatturato;
marginalità;
Sales;
Operations;
team;
budget;
sviluppo della struttura.
In altre aziende, invece, il ruolo può avere un perimetro molto più limitato.
Per questo il titolo va sempre verificato attraverso una domanda semplice:
“Quali numeri e quali decisioni erano realmente sotto la responsabilità del candidato?”
Professional services: quando bisogna vendere competenze
Nella consulenza e nei servizi professionali esiste una dinamica particolare.
I professionisti senior possono essere chiamati contemporaneamente a:
erogare;
gestire clienti;
sviluppare business;
coordinare team.
La distinzione tra commerciale e delivery può quindi essere meno netta.
Per alcune ricerche diventa importante individuare persone capaci non soltanto di svolgere bene il lavoro, ma di trasformare la propria competenza in relazione commerciale.
Il problema dell’utilization
Nelle aziende che vendono ore, giornate o capacità professionale, l’utilizzo delle risorse può incidere fortemente sulla redditività.
Un manager operativo deve quindi bilanciare:
carichi di lavoro;
disponibilità;
competenze;
tempi;
qualità;
costo delle persone.
Avere molte persone occupate non significa automaticamente essere efficienti.
Bisogna capire su quali attività vengono utilizzate e con quale marginalità.
Contratti ricorrenti e servizi a progetto
Anche questo cambia il profilo.
Un’azienda che lavora prevalentemente attraverso contratti pluriennali può sviluppare una forte cultura di:
SLA;
retention;
continuous improvement;
account management.
Una società che lavora prevalentemente a progetto può essere maggiormente orientata a:
scoping;
planning;
delivery;
budget;
chiusura della commessa.
Le esperienze possono essere trasferibili, ma non sono identiche.
Quanto conta il settore del cliente?
Può contare molto.
Un manager che vende servizi alle banche può conoscere processi decisionali e vincoli differenti da chi lavora con aziende industriali.
Un professionista che vende a HR può avere interlocutori e logiche diverse da chi vende a CIO o Procurement.
Per alcuni ruoli quindi non è tanto importante il settore dell’azienda in cui lavora il candidato, quanto il mercato dei clienti che conosce.
Vendere a HR, CFO, CIO o Operations
È una distinzione spesso sottovalutata.
Un Sales Director può avere una lunga esperienza B2B, ma aver sempre venduto alla funzione IT.
Se la nuova azienda vende servizi principalmente a HR Director, il network, il linguaggio e il processo decisionale possono essere differenti.
La ricerca dovrebbe quindi considerare anche:
chi è il buyer reale?
Tender e gare
In alcuni servizi B2B una parte significativa del business passa attraverso:
gare;
RFP;
vendor list;
Procurement;
procedure strutturate.
Un commerciale abituato esclusivamente a vendita relazionale può trovarsi in difficoltà.
Al contrario, un candidato molto esperto di tender potrebbe avere meno esperienza nella creazione di opportunità da zero.
La combinazione necessaria dipende dal modello commerciale dell’azienda.
Marketing nei servizi B2B
Il marketing B2B può avere obiettivi differenti dal marketing Consumer.
Può lavorare su:
lead generation;
content;
thought leadership;
eventi;
account-based marketing;
CRM;
marketing automation;
posizionamento;
supporto Sales.
Per questo un Marketing Director B2B dovrebbe essere valutato anche sulla capacità di creare un collegamento misurabile con lo sviluppo commerciale.
Il rapporto tra Sales e Marketing
In molte aziende di servizi questa relazione è determinante.
Marketing può generare opportunità.
Sales deve trasformarle in conversazioni e contratti.
Ma può accadere anche il contrario: Sales produce quasi tutto il business attraverso relazioni dirette e Marketing ha un ruolo prevalentemente istituzionale.
Prima di cercare un Marketing Director bisogna capire quale modello l’azienda vuole costruire.
Le persone come fattore produttivo
In molte società di servizi, crescere significa assumere.
Questo crea un collegamento molto forte tra:
Sales;
Operations;
HR;
Recruiting;
Finance.
Se Sales acquisisce più business di quanto l’organizzazione riesca a erogare, nasce un problema.
Se l’azienda assume troppo presto, nasce un altro problema.
I manager devono quindi essere capaci di leggere la crescita anche attraverso capacità e costo dell’organizzazione.
HR Director nelle aziende di servizi
Quando le persone rappresentano una parte fondamentale del servizio, HR può assumere un ruolo particolarmente strategico.
Recruiting.
Retention.
Performance.
Compensation.
Formazione.
Leadership.
Engagement.
Workforce planning.
Il modello HR deve essere coerente con il modello economico dell’azienda.
Per questo un HR Director proveniente da un’industria con dinamiche completamente differenti potrebbe richiedere una valutazione attenta della trasferibilità.
CFO nei servizi B2B
Anche il Finance Director può avere problematiche specifiche.
Marginalità per cliente.
Marginalità per progetto.
Utilization.
Revenue recognition.
Working capital.
Forecast.
Contratti.
Controllo delle commesse.
La provenienza dallo stesso settore non è sempre indispensabile, ma la comprensione di modelli economici simili può essere molto utile.
PMI di servizi e grandi gruppi
Come negli altri settori, il contesto organizzativo conta.
In una PMI il manager può dover essere molto operativo.
Può lavorare direttamente con imprenditore o CEO.
Può avere poche strutture di supporto.
Può dover costruire processi quasi da zero.
In un grande gruppo potrebbe invece lavorare all’interno di:
matrici;
funzioni specialistiche;
processi internazionali;
governance strutturate.
Non basta quindi verificare che il candidato venga dai servizi.
Bisogna capire in quale organizzazione ha imparato a lavorare.
Private equity e aziende di servizi in crescita
Le società di servizi possono essere interessanti anche in contesti di forte crescita, aggregazione o acquisizione.
In questi casi il management può essere chiamato a:
integrare aziende;
standardizzare processi;
costruire reporting;
accelerare crescita;
migliorare marginalità;
sviluppare cross-selling;
costruire una struttura manageriale.
Un candidato che ha già attraversato una fase simile può avere un’esperienza particolarmente trasferibile.
Perché la ricerca diretta nei servizi B2B?
Molti manager interessanti non stanno cercando lavoro.
Un Sales Director che sta raggiungendo i propri obiettivi.
Un COO impegnato in una trasformazione.
Un Business Unit Manager con P&L importante.
Un Key Account Manager che gestisce clienti strategici.
Queste persone possono valutare un progetto nuovo senza essere candidati attivi.
La ricerca diretta permette di raggiungerle.
Come costruire la market map
Non partirei semplicemente dai concorrenti.
La mappa può comprendere:
concorrenti diretti;
aziende che vendono allo stesso buyer;
società con modello di ricavi simile;
aziende con cicli commerciali comparabili;
organizzazioni con modelli di delivery analoghi;
settori adiacenti nei quali le competenze sono trasferibili.
Per un Direttore Commerciale può essere importante il buyer.
Per un COO può esserlo il modello operativo.
Per un CFO il modello economico.
La market map deve cambiare con il ruolo.
Candidati provenienti da altri settori
Nel B2B questo può essere particolarmente interessante.
Immaginiamo una società che vende servizi complessi ai Direttori Operations delle aziende industriali.
Potrebbe essere più interessante un commerciale proveniente da un altro servizio che vende agli stessi interlocutori rispetto a uno proveniente da un concorrente che vende attraverso un processo completamente diverso.
Il settore non deve diventare una gabbia.
La domanda è sempre:
quale esperienza deve essere trasferibile?
La geografia nei servizi B2B
Molte posizioni possono avere una geografia ampia.
Un Sales Director può vivere a Milano e gestire clienti in tutta Italia.
Un Operations Director può coordinare più sedi.
Un Business Unit Manager può avere team distribuiti.
Alcuni ruoli possono prevedere modalità ibride.
Altri richiedono presenza significativa presso clienti o filiali.
La geografia della ricerca deve quindi partire dalla realtà del lavoro.
Head hunter a Milano e ricerca nazionale
Anche nei servizi B2B è importante mantenere distinta la sede dell’head hunter dalla geografia dei candidati.
OKTOPOUS ha sede a Milano.
Questo non significa che una ricerca debba essere limitata a Milano o alla Lombardia.
Il mercato può essere costruito su scala nazionale o, quando il progetto lo richiede, su territori differenti.
Sede dell’head hunter e mercato della ricerca sono due variabili indipendenti.
Quando utilizzare un head hunter nei servizi B2B?
La ricerca diretta può essere particolarmente utile quando:
la posizione è manageriale;
il commerciale deve conoscere buyer specifici;
il candidato deve aver gestito un determinato modello di servizio;
la ricerca è riservata;
gli annunci producono candidature troppo generiche;
bisogna raggiungere manager già occupati;
l’azienda sta entrando in una nuova fase di crescita;
serve una combinazione di Sales e Operations difficile da trovare.
Il valore dell’head hunting consiste nel costruire un mercato coerente con il modello di business, non semplicemente nel raccogliere CV.
Come lavora OKTOPOUS nelle ricerche per aziende di servizi B2B
Per costruire la ricerca è utile partire da alcune domande.
Che servizio vende l’azienda?
A quale cliente?
Chi prende la decisione d’acquisto?
Quanto dura il ciclo commerciale?
Il ricavo è ricorrente o a progetto?
Come viene erogato il servizio?
Quali persone sono coinvolte nella delivery?
Quali sono i principali driver di marginalità?
Quale problema dovrà risolvere il nuovo manager?
Da queste informazioni è possibile costruire la market map e individuare aziende nelle quali esistono esperienze realmente comparabili.
La ricerca diretta permette poi di raggiungere anche professionisti che non stanno cercando attivamente una nuova opportunità.
In sintesi: nei servizi B2B bisogna capire come l’azienda crea valore
La domanda non dovrebbe essere soltanto:
“Il candidato viene da un’azienda di servizi?”
Ma:
“Ha già lavorato con un modello sufficientemente simile?”
Bisogna quindi osservare:
cliente + buyer + ciclo commerciale + contratto + delivery + organizzazione + marginalità.
Per alcune posizioni il concorrente diretto sarà il mercato migliore.
Per altre, il candidato più interessante potrebbe provenire da un settore apparentemente diverso ma conoscere lo stesso cliente, lo stesso modello commerciale o la stessa complessità operativa.
È questa distinzione che permette alla ricerca diretta di ampliare il mercato senza perdere precisione.
FAQ
Quali profili può cercare un head hunter nei servizi B2B?
Direttori Commerciali, Business Development Manager, Key Account Manager, COO, Operations Director, Business Unit Manager, CFO, HR Director, Marketing Director e altre professionalità manageriali e specialistiche.
Come trovare un Direttore Commerciale B2B?
È utile valutare buyer, ciclo di vendita, valore dei contratti, modello commerciale, responsabilità sul team e capacità di sviluppare nuovo business.
Un commerciale deve provenire dallo stesso settore?
Non necessariamente. In alcune ricerche può essere più importante aver venduto allo stesso tipo di cliente o attraverso un processo commerciale comparabile.
Come trovare un COO per una società di servizi?
Bisogna comprendere il modello di delivery, il numero di persone gestite, i KPI, la marginalità e il tipo di trasformazione organizzativa richiesta.
Quanto conta il network commerciale?
Può essere utile, ma è importante valutare anche come il candidato genera nuove relazioni e opportunità, perché il network esistente cambia nel tempo.
Perché utilizzare la ricerca diretta nei servizi B2B?
Permette di raggiungere manager già occupati e di costruire la ricerca attorno a buyer, modello commerciale e delivery invece di dipendere dalle sole candidature spontanee.
Un head hunter di Milano può cercare manager B2B in tutta Italia?
Sì. La sede dell’head hunter non limita il territorio della ricerca, che viene definito in funzione della posizione e del mercato dei candidati.
Quando conviene utilizzare un head hunter per un’azienda di servizi?
Quando la posizione è strategica, difficile da coprire, riservata o richiede una combinazione precisa di esperienza commerciale, operativa e manageriale.